来源：重庆商报
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重组-布局
昨日之后，哈飞、昌河的所有基地，都将逐步纳入新长安汽车集团。“一个布局更优、实力更强，更具市场竞争力的大型汽车企业集团应运而生。”中国兵装集团总经理徐斌表示，新的中国长安汽车集团产品谱系更加完善，战略布局更加优化，在全国布局了重庆、黑龙江、江西、江苏、河北、安徽、山西、广东、山东等9大整车生产基地，拥有21个整车工厂和27家直属企业，整车及发动机年产能力220万辆，遍布神州大地。
除了国内市场的完善布局之外，长安的国际化也马不停蹄。兵装集团副总经理尹家绪昨日接受本报采访时表示，长安的产品要国际化、管理要国际化、研发更要国际化，今后将向致力于打造具有国际竞争力的汽车企业集团努力。
据了解，长安目前在马来西亚、越南、伊朗、乌克兰、美国建有海外基地，墨西哥、南非的基地正在推进，“接下来还会加快1个海外组装厂建设。”长安汽车国际公司相关负责人透露，目前正在海外选址，很快会有结果，届时海外基地达8个。另外，长安继东京、意大利研发中心建成之后，还将在英国伦敦组建新的研发中心。新长安成为生产基地最广的中国汽车企业集团，中国汽车产业优势资源的集聚效应将得以最充分、最有效的放大。
长安汽车：
微车战略明确 力图赶超上汽五菱
2009年，对于长安汽车来说确实是不同寻常的一年。销量迅速上扬，进一步拉近与上汽通用五菱的差距；兼并重组中航汽车，极大地壮大了自身实力；更为重要的是，国家将其扶正，赋予了长安汽车更多的使命。重组中航汽车，是长安汽车扩张战略中走得比较稳妥的一步。
长安汽车董事长徐留平表示：“2009年长安将继续把‘以微为本’战略落到实处。”
微车一直以来都是长安汽车发展的支柱产品，新中航汽车业务的划拨，对正在谋求产能突破的长安汽车来说，无疑是一大利好。而这主要受益于长安明确的微车战略，兼顾轿车业务的同时，继续做大做强微车业务。
与此同时，长安赶超五菱的步伐也正在不断加快。
由于战略上的失策，长安在微车行业的龙头地位于2006年被五菱取代，长安为此耿耿于怀至今，并一直试图赶超。
徐留平曾宣称：“2009年将是长安的收购年。”2009年3月，中航一二集团整合成立中航汽车之后，哈飞汽车和昌河汽车产销数据的中航汽车仅排在十大车企的第八位。而在中航汽车市场份额不断下降的同时，中国长安集团却保持了强劲增长的势头。
实力决定了话语权。长安重组中航标志着长安汽车正沿着它的奋斗目标飞速前进。
目前的数据统计显示，长安微车的增长势头相较于上汽通用五菱来说，有过之而无不及。再加上哈飞与昌河的有力补充，实现与五菱的差距缩小到10万辆的目标也指日可待。中航汽车：
想要做大做强 但“身不由己”
中航汽车总经理赵桂斌在公开场合曾表示，“中航工业汽车业务绝不会划拨给兵装,成立中航汽车公司就是为了更好的发展昌河和哈飞。”
无可否认，中航汽车要将汽车业务做大做强的意念是强烈的。
中航汽车在今年3月正式挂牌之时便高调宣布了雄心勃勃的发展目标：到2017年，实现整车销售130万辆，发动机销售150万台，销售收入达到1000亿元，整车市场占有率提高至8%。
中航汽车的决心和勇气都是具备的，只是生不逢时。而昌河、哈飞乃至中航汽车高层当时或许还不清楚，中航汽车的成立正是中航科工剥离其汽车资产迈出的实质性一步。只是这一决策仅限于少数的几位集团高层知悉，因此出现了中航汽车对外界谣传其将被长安汽车兼并重组的消息频频给予断然否定的“反常”举动。
可惜，这个不可能擦出火花的传闻在时隔8个月后便成了现实。
此前媒体盛传，中航集团和兵装集团历经一年多时间的谈判后，其实早在今年7月就中航汽车业务划归兵装集团已达成初步协议。后来由于南方汽车更名为长安汽车，根据相关政策规定，新成立的公司在3个月之后才能进行相关的整合业务。因此才将这一早已是定局的兼并重组推迟到11月才正式对外宣布。
利弊分析
重组成功有四大优势
中国汽车技术研究中心首席专家黄永和昨日对新华社记者说，汽车企业之间的并购，有成功的也有不成功的。他认为长安汽车重组中航汽车，成功的几率很大。主要有四个优势：
一是长安、哈飞、昌河同属央企，都是军工企业背景，在企业文化上有许多共同之处，比较容易整合。
二是从产品线来看，三家企业都是从生产微型车起家，长安、松花江和昌河三个微型车品牌，在中国老百姓中深入人心。重组后，可以在尽可能短的时间内做大做强微型车产业。
三是从外方合作伙伴来看，双方的许多车型和技术都来自日本铃木，从车型引进、技术引进、技术开发上，重组后可以进行优化组合。
四是重组后，可以进行集中统一采购，提高了议价权。对于降低成本、提高产品竞争力都很有帮助。
重组后面临四大挑战
一个人，如果成长的强健，不是简单的增肥，更不是单纯的长个大肚子或者大屁股，而需要全面增长，把赘肉经过消化锻炼成长为肌肉。无疑，长安汽车与哈飞、昌河的整合从眼下可以迅速形成规模，总量指标能够稳居第四。但规模不等于效益，有个身躯，不等于结构匀称，此次整合后的结构调整面临的挑战将远远大于广汽之于长丰，也甚于以前上汽、南汽之间的整合。其挑战在于四个方面：
一是产品结构类似。长安、哈飞和昌河都聚焦在微型车市场，三者之和就意味着微车的重叠交叉，从结构上看难以形成匀称的身材，更多是底部的放大。
二是产能布局之间的协调。在诸多车型中选择哪些车型进行调剂，砍掉哪些车型，保留哪些车型，还是眉毛胡子一把抓，不同企业出发点往往不同。如果没有强有力的统一决策和执行机制，这种设想和逻辑将难以获得正面效应。
三是渠道终端之间的整合。哈飞的整车发往深圳，其物流成本甚至可以抵消其整车盈利。同样，长安的产品发往东北，其利润也大幅被侵蚀。将来三家产品是划区而治，还是在不同基地生产各种不同品牌产品，都需在品牌战略、渠道战略层次厘清。
四是供应链的整合。三家微车企业通过多年经营，形成了三个地域几乎完全独立的供应体系。整合要效益，必然要对配套体系动刀，才能实现规模效益，降低成本，而这必然触动原有供应体系的利益，在三个企业之间如何权衡妥协，将是一个头疼问题。本版稿件由记者 杨雪峰 发自北京
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