图为虹欧PDP项目建设启动暨长虹东元空调压缩机项目开工仪式。
图为长虹平板电视生产线。
图为中国乒乓健儿身着标有长虹品牌标识的运动服决战第四十九届世乒赛，并取得好成绩。
4月28日，长虹宣布总投资达60亿元的等离子屏项目在四川绵阳正式开工。业内专家评论，长虹此举标志着中国家电企业开始向产业链上游核心环节切入，“中国屏”的下线将重新改写全球平板市场版图。
在此之前，长虹刚刚交出了一份称得上是出色的答卷：2006年，长虹集团实现销售收入231亿元，同比增长31.7%，创下历史新高。长虹IT、手机、冰箱等新产业占到总体销售收入的50%，同比大幅度增长。
2007年，长虹品牌价值583.25亿元，同比增长33.3%，蝉联世界品牌500强。
一个始终有梦想的企业
时值金秋，一个收获的季节，我带着疑问来到了长虹集团绵阳总部。
长虹是一个始终有梦想的企业，与同时代的其它企业相比，长虹的气质中更多了一分大气与真诚。上个世纪90年代，正是长虹振臂高呼：“以产业报国、民族昌盛为己任！”从此，长虹成为了民族工业的一面旗帜。长虹一系列事件的背后，更深层次的原因则是长虹极富前瞻性的战略思考能力以及其善于将劣势转化为优势的勇气和胆略。
一出绵阳南郊机场，我首先来到两公里之外的长虹PDP等离子屏项目现场，这里正在热火朝天地建设。施工现场车水马龙，在林立的钢筋和混凝土中，彰显着长虹破釜沉舟的决心。60亿元的总投资如此巨大，长虹必须全力以赴！外界有评论说这是一场“世纪豪赌”。
“上PDP项目有风险，但不上这个项目，长虹的风险、行业的风险更大得多。这个项目事前已经过了反复论证，对于风险和可能存在的各种问题我们有充分的思想准备和应对措施。”长虹公司董事长赵勇满怀信心的一席畅谈，使得我来之前的疑云一扫而空。
在长虹看来，当前中国企业要进一步做大做强，都面临着“技术、管理、品牌”三道坎，原来抓成本、抓质量、抓营销等单兵突进式的改革路径已不能奏效。国企改革攻坚和中国企业的全球突围，必须要有创新的系统思维和举措，以“敢为天下先”的精神，走出一条前无古人的新道路。
战略决定成败
2004年8月，刚刚履新的长虹董事长赵勇在其专著《从长虹的经营实践浅论国有企业改革》一文开篇说：“虽然我们有很多的挑战要面对，但我坚信，决定长虹未来之前途命运的关键还在于战略。”
早在上个世纪90年代末，中国消费电子行业就已经萌动了消费电子、通讯、电脑3C融合的趋势。随着技术的进步和消费意识的发展，这个趋势越来越明显。在这种大背景下，长虹如果仍然局限在传统家电领域耕作，发展道路只会越走越窄。赵勇在深思熟虑之后，在2005年初提出了著名的长虹“三坐标战略”。结合后来的实施步骤来简要诠释，“三坐标战略”就是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键品牌战略延伸，着力打造集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计三大核心技术能力；沿着产业形态方向，朝3C融合发展，相继进入IT、通讯、信息家电、互联网等领域，同时进入冰箱领域，完善白电产业链；沿着商业模式方向，打通产品、内容、服务的界限，与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、中兴、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴，整合内容与服务，从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。
有所为有所不为
“有进有退，有所为有所不为”成为长虹展开产业整合的一个基本思路，以此来盘活资产和优化资源配置，优化产业布局，并尽可能和尽快地扩大其3C的产业版图。
首先，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，如先后退出了连接器、线束业务、化工材料业务、EPS发泡包装材料业务、空调的异形管业务和特种橡胶业务等。
另一方面，长虹开始集中资源，采用多种投资和合作方式，进入新的产业。在实质性进入IT领域后，长虹又进入了通讯产业、PDP屏、空调压缩机、IC制造业等领域，开始全面向信息家电供应商转型。
由此，长虹作为集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络等产业研发、生产、销售为一体的大型多元化跨国企业集团横空出世。
组织和流程再造
事实上，产业整合只是一个开始，如何完善或重建企业内部管理体系，这对长虹下一步推进产业整合的意义和影响非常深远。2006年10月，长虹以产品线为主线，将九大产业分成九大战略业务单元。以战略业务单元作为独立的利润中心，实现其“责、权、利”的一体化。这标志着长虹已实现了由经营型管理模式向战略型管理模式的重大转变。
上任以来，赵勇率长虹高层赴多国商务考察和技术合作，每到一处，长虹都清醒地认识到，如果要做世界级的企业，向竞争对手买核心技术是不可能的，甚至买产品技术也不可能，只能靠自主研发。长虹人决定，从中国人具优势的智力资源入手，将后发劣势转化为后发优势，运用“压强原理”，快速取得突破。
对中国消费电子产业而言，芯片、软件以及工业设计能力一直是产业的技术短板，这三个方面的实力反映了一个企业的技术水平和竞争力。为此，长虹将核心技术创新的突破点放在了这三大块。据了解，公司近年来对技术研发投入逐年提高，去年为13.7亿元，今年将超过15亿元。
从2004年至今，长虹已成功打造了产业“三大核心技术能力”：即以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力和以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。
掌握技术标准话语权
据统计，今年长虹累计专利申请数量已经接近300件，长虹在行业标准和新产品标准方面也掌握了更多的话语权，其不仅是IGRS、AVS、UCPS、DRM等多项标准制订的核心成员单位，而且提出闪联网格应用构想，牵头成立网格技术小组，并出任组长单位；未来全球3C融合的行业游戏规则中，将有越来越多的“中国标准”。
光有技术设计“软”性的突破还不够，长虹认为要在全球竞争中取胜，企业还得拥有在世界产业价值链上的关键环节、重型装备。平板时代，中国作为全球彩电大国丧失了成本优势和产业链优势，核心显示屏技术的缺失已经危及到了中国彩电业的行业安全。为此，长虹深刻地认识到，如果无法掌控上游屏的研发与制造，中国企业就会逐步沦落为廉价组装车间。
4月28日，长虹等离子面板项目在绵阳经济开发区正式启动。赵勇满怀信心地表示，三年内长虹投资等离子面板项目的计划将有所回报。人们注意到，在项目启动现场，TCL、康佳、创维、海信等同行高管难得地悉数到场，中国一线家电企业对拥有自主知识产权的面板资源充满期待。
支持鼓励员工创业计划
从去年起，长虹从网络和电子系统公司着手，探索员工及管理层持股新机制。这是在绵阳市国资委批准的情况下进行的体制改革试点。为了更好地吸引人才，长虹打破了长虹技术中心仅在绵阳的地域限制，而是在成都、深圳、北京、上海等地设立研发机构。同时，开始在这些研发机构实行一些创新机制，鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配。同时，长虹从政策和资源上大力支持和鼓励内部员工创业计划，形成“员工创业发财、公司创新发展”的双赢局面。
人才，是企业最宝贵的财富。这两年长虹内部的各种层面的内部培训开展得如火如荼，对于取得学历晋级的员工，公司还将给予奖励。在进行连续两期后备管理干部选拔培训的同时，今年9月，经过层层选拔的一批长虹骨干管理干部已飞赴英国留学。按照赵勇的设想，通过几年的锤炼，长虹应该打造出一支具有国际意识的企业家团队。
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