草根英雄

　　那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线，只能望洋兴叹。

　　但世上无难事，只怕有心人。根据企业的特点，王传福决定使用“小米加步枪”式的创业战略。他最大的优势就是低廉的人力资源。于是，王传福决定自己动手建一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。

　　利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场，仅在1995年就卖出了3000万块镍镉电池。而他自创的这种半自动化半人工化生产线所具备的成本优势，则成为他日后商战无往不利的“尚方宝剑”。

　　王传福就是这样一个知道如何控制成本的“抠门”老板，有了自制生产线的经验后，他发现，充电电池业实际上是高科技与劳动密集型相结合的产业，重视成本控制和工艺的可操作性往往可以起到四两拨千斤的效果。而一项工艺变化甚至会带来10倍的成本变化。

　　在王传福后来的一系列实践中，我们就可以看出这一点：生产镍镉电池需要大量耐腐蚀的镍片，镍的价格为每吨14万元，而用镀镍片就可降至每吨1万元，但会影响品质。

　　比亚迪研发中心专门改造电池溶液的化学成分，从而使镀镍片也不易被腐蚀，这一项改进使镍原料的月花费从500万元—600万元降至几十万元。而类似这样的技术专利，比亚迪已申请了19项。

　　经过努力，比亚迪的总体成本比日本对手低了40％。

　　为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王传福不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。

　　除此之外，王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。凭借过硬的产品质量，王传福获得了客户们的认可，订单源源不断地涌来。

　　1996年，比亚迪公司取代三洋成为我国台湾无绳电话制造商“大霸”的电池供应商。

　　“大霸”是电信巨头朗讯的OEM（贴牌）生产商，这样一来比亚迪公司就成了朗讯的间接供应商。有了世界电信巨头的业务支撑，到1997年时，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第4位。

　　在镍镉电池领域站稳脚跟后，不甘寂寞的王传福又开始了镍氢电池的研发，并从1997年开始大批量生产镍氢电池。但此时恰逢东南亚金融风暴，半数以上产品出口的比亚迪公司遇到了困难。

　　此时，王传福的表哥吕向阳通过其所有的广州融捷投资管理集团向王传福投资1660万元，使比亚迪公司注册资金从450万元扩大到3000万元，其中包括王传福个人从银行贷款的640万元。

　　这一年，比亚迪公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。

　　此后，王传福把目光放到了欧美和日本市场。1998—2000年，比亚迪欧洲分公司、美国分公司先后成立。1999—2000年，比亚迪公司在这些市场势如破竹，大客户名单上出现了日本的松下、索尼、美国的GE、AT＆T（美国电话电报公司）和业界老大TTI（香港创科集团）等。

　　2000年，王传福不顾众人反对，毅然投入巨资开始了锂电池的研发。而当时锂电池是日本人的天下，而且日本的7家锂电池生产商中有5家处在亏损状态。

　　面对这样残酷的现状，国内同行不相信王传福能搞成。但敏锐的王传福相信这是一个难得的机会，事实也是这样，他凭自己技术研究的特长，很快拥有了自己的核心技术，并于该年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。

　　2001年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第4位，而镍镉和镍氢电池更是上升到了第2和第3位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。