长虹跨越变革鸿沟

　　长虹跨越变革鸿沟

　　就在几年前，国有企业天生就不能成功在中国经济界还几乎已经成为主流定断。而在改革开放三十年时，一批“新国企”的出现成为中国商业界和国资改革的新亮点。搏杀在这场“新国企革命”最前线，并且由于内外部环境的持续变动，需要化被动为主动、从产品战略到管理结构再到运营流程都要展开涅磐式变革的，还不是那些财大气粗在海外挥舞支票的垄断资源集团，而是在那些竞争异常惨烈的开放性行业中幸存下来的国有企业。

长虹，正是其中最典型的标本。这是一场从思想到机制再到方向的大变革，长虹跨越的是企业预期的变革级别与掌控和执行变革的能力之间存在的变革鸿沟。而未来，长虹的变革还需一直处于进行时状态。《孙子兵法》里面说：“故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”这同样适用于瞬息万变的商业社会

　　□ 记者 张娅

　　从绵阳南郊机场出发走不到两公里，就可看见一大片正在建设中的黄土地。唯一一栋已经落成的厂房不过3层高，灰色的外墙毫不起眼。这里便是长虹生产等离子（PDP）模组的一期主体厂房，被近7万长虹员工寄予厚望的“龟山工厂”，决定总投资超过20亿美元的“世纪工程”的首个战场。

　　长虹负责PDP项目运营的控股子公司虹欧公司工程建设部部长蒋毓对《商务周刊》透露，目前生产PDP模组的相关设备已经全部搬进厂房，一楼的设备已调试完，“PDP后端模组已经进行试投产，整条生产线即将联动试车，全面量产已经进入倒计时阶段”。一期工程建筑面积达到16万平方米，安装着全球同行业最精密的生产设备。

　　这个现在看起来还有些寒酸的PDP产业园，入口处的规划图展开的是一个宏伟目标：除了一期厂房外，长虹还将在此建设生产整机的厂房，以及其他配套生产线。

　　复出四年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份有限公司董事长的赵勇低调一如既往。如同改革开放三十年中国所发生的转型一样，技术出身的赵勇希望带领长虹走上一条更为高端的成长道路。2008年被定义为“长虹历史上极其关键重要的一年”——除了恰逢长虹建业50周年外，PDP屏的量产也将帮助长虹实现“产业结构的重大调整”。长虹将争取明年6月份前完成“爬坡期”，使PDP屏的良品率达到85%以上，从而达到设计产能。

　　今年2月报道中国铝业收购澳大利亚铁矿石巨头力拓公司9%股份的新闻时，英国《金融时报》曾感叹到：“中国国有行业内部正在进行着一场静悄悄的革命，打造了新一代拥有全球雄心、信心十足的公司。”事实上，搏杀在这场“新国企革命”最前线，并且由于内外部环境的持续变动，需要化被动为主动、从产品战略到管理结构再到运营流程都要展开涅式变革的，还不是那些财大气粗在海外挥舞支票的垄断资源集团，而是在那些竞争异常惨烈的开放性行业中幸存下来的国有企业。长虹，正是其中最典型的标本。在壕沟中艰难登攀，这是一种“苦其心志、劳其筋骨”的磨难，但未尝不是一种幸运。

　　通过2008年的“全球CEO”和“中国CEO”调查，IBM商业价值研究院在一份名为《未来的企业》报告中强调了“变革鸿沟”的概念，意思是指企业预期的变革级别与掌控和执行变革的能力之间存在的差距。该调查的一个量化结果显示，全球范围内的变革鸿沟达22%，几乎是2006年的2倍，那些业绩最出众的跨国公司也存在19%的“变革鸿沟”。或许是变革的愿景设立得都比较保守，中国企业2008年的“变革鸿沟”是17%。但尽管如此，中国地区的变革鸿沟在两年内也已翻倍增宽。

　　赵勇2004年复出时，接手的是一个身处内忧外患的长虹。在一场从思想到机制再到方向的大变革中，长虹仍处进行时的跨越鸿沟的实践，实际上是一条具有中国特色的“新国企”探索之路。

　　许长虹一个未来

　　现在的赵勇，面对媒体时，除了淡淡的微笑，甚至不愿意多讲一句话。与当年那个头顶“中国国企第一位博士后总经理”光环、意气风发的家电少帅相比，这个45岁的男人已然历练很多。

　　17年里，赵勇两进两出长虹。在2000年5月，赵勇被委任长虹电器股份有限公司总经理一职，在技术和营销方面展开“新政”。8个月后，赵勇辞职，转任绵阳市副市长。3年之后，长虹遭遇到公司历史上最大的灾难：2004年3月23日发布的2003年度财报披露，公司应收账款高达49.85亿元人民币，其中美国电子产品进口商APEX公司拖欠货款达44.46亿元。

　　2004年7月8日，赵勇在长虹技术中心三楼举行的长虹领导人任免大会上完成了个人角色的回归。

　　然而此时，改变了的不仅仅是时间和磨砺，还有严峻的现实。自1998年从顶峰滑落后，尽管2001年前任董事长倪润峰二度出山后采取了一些措施，但在营业收入和净利润总额获得增长的同时，直到2003年，长虹依然没有恢复到1997年的鼎盛水平，甚至利润不及当时的1/10。2004年受APEX贸易欺诈案影响，曾经的“沪市第一蓝筹股”四川长虹（600839）股价跌到净资产以下，并在当年曝出上市10年来的首次亏损，数额高达36.81亿元人民币。

　　2000年赵勇首次执掌长虹帅印时，迫切希望将长虹带到现代企业的方向上。而这一次临危受命董事长的赵勇在2004年7月9日的“组阁会议”上，表情严肃的历数长虹眼前的生死存亡，唯一可见当初少帅风采的只有一句“我这个人是喜欢挑战的”的表白。

　　由于长达7年一直处于痛苦的调整期，此时的长虹随着而来的是信心匮乏、人心思动。对于赵勇来说，紧急止血是首要之举。刚迈入不惑之年的赵勇为长虹抛出的是一个解惑之举——明确描述出长虹的未来发展方向，以安抚人心及树立信心。

　　赵勇首先将自己一篇完成于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。这篇名为《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的文章开篇即写到：“虽然我们目前有很多的挑战需要面对，但我坚信，决定长虹未来之前途的关键还在于战略。”在新作的序中，赵勇解释说：“将原稿未做修改呈送给各位，意在抛砖引玉，引发各位对长虹的战略作更多的思考。”

　　文章把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。

　　人心惶惶之时，最好的镇静剂莫过于着眼未来。赵勇在总结中表示：“对于中国企业，特别应予关注的是第二个层次的问题。”

　　4个月后，在长虹2004年度技术创新大会上，赵勇拿出了更为详细的长虹未来战略表述。他把当时的长虹定义为一个传统的家电整机企业，以三维坐标轴来度量企业的生存环境和未来的战略路线图。X方向代表了个人消费电子整机产品向信息化发展，长虹将在技术和资金门槛比较高的环节拓展能力，目前关注三个方面：IC设计、PCP屏的制造和空调压缩机；Y方向是进入上游元器件和软件领域，最佳的切入方式是和国内外的先进企业合作，长虹的思路是一方面从传统家电的整机方面向信息家电拓展，另一方面涉足传统IT产品方面，从两个方向共同进军信息家电领域；Z方向则是进入信息服务和内容提供。

　　这个被形象称为“三坐标”的发展战略，在后面的四年里成为长虹进行产业结构变革的“指南针”。实际上，长虹的整个变革过程都有一系列的方法论进行指导。比如2005年，长虹通过战略调整，结束了多年来销售收入和盈利能力徘徊不前、效益下滑的被动局面，但又面临企业核心能力欠缺的问题。赵勇将其形象地概括为翻越“高科技行业Vs.低附加值”、“规模化产业Vs.精细化管理”、“品牌知名度Vs.美誉度”这三道坎的能力。为了营造内外部良好的环境，赵勇又提出了员工满意、顾客满意、股东满意的“三个满意”；为了自主创新，进一步提升核心竞争力，赵勇要求长虹员工树立由“韧性、信心、开放”三个关键词构成的“创新观念”。

　　从积极心理学的角度，希望是一种积极的与动机有关的状态，建立在目标导向的主观能动性和为实现目标成功实施计划的交互作用的基础上。在具体执行中，领导者不断的战略宣导尤为重要。领导者不断把战略描述给员工，可以让他们看到充满不确定性的变革中那些可以把握的东西。通过“希望的给予”，可以激发组织成员的热情，大大提高组织的效率。另一方面，“指南针们”也让长虹的变革变得目标明确，路径清晰，层次分明，在变革中即使遇到未知的困难，仍能在坚定信念的情况下积极想办法解决困难，并最终达到目标。

　　赵勇很好地把握住“希望”这剂良药的时间和剂量，如果甫一到任就长篇大论的抛出“三个座标”、“三个满意”，恐怕没几个人有耐心听完。但是，承诺给出来了，赵勇的困难在于，长虹这个老国企是否能够经得住这剂猛药呢？

　　国企的力量

　　2004年的长虹还是一个组织结构庞大、人员众多、业务复杂的传统老国企。尽管变革蓝图早已成竹在胸，但赵勇并没有立即把长虹的业务结构转向：IC设计、PDP屏的制造，空调压缩机；上游元器件和软件领域——这些当时所有中国企业可望不可及的产业链顶端。

　　如何让那些已经习惯老国企机制的公司管理人员的目光和这位清华机械工程博士一致呢？赵勇没打算把他们送到清华经管学院去，相反，他巧妙的利用国有企业尤其是军工企业一些独特的组织结构以及运作方式，进行了很多改革“准备”。

　　从2004年7月中旬至9月底的两个多月时间里，长虹领导层的重点工作就是发动全体员工讨论公司的经营体制改革。“思想必须统一，因为思想的统一是后面行动统一最为关键的东西。如果思维上认识不统一，操作就会走样。”赵勇说。

　　当时长虹的一名中层干部对《商务周刊》表示，长虹经营机制转换大讨论首先是让大家认识到组织变革的必要性。为宣传这次改革，公司召集各部门经理及骨干员工进行了很多次沟通会。“这种推进过程还不完全是一个会就能决定的，要开很多协调会和研讨会，老总以一般管理者的身份参与，仅仅代表个人意见。”他说。

　　思想的转变是最困难的，每一步的推进都阻力重重。以是否引进咨询公司为例，长虹就曾连续召开了6次沟通会，大家在会上的争论非常激烈，最终才达成一致。

　　此外，长虹还每个月召开董事会，每周召开总经理办公会，总经理办公会的作用是根据董事会制定的思路进行有效推进。

　　这场整风在后期逐渐变为企业内部管理模式变革。

　　2004年8月16日，长虹召开经营机制改革动员会，正式成立由赵勇任组长的公司经营机制改革推进小组。这是一个长虹最高级别的设置。刘体斌、杨学军等公司7名副总经理级别以上的领导担任副组长，同时下设财务、营销、物资、计划管理、技术质量、人力资源、审计等7个推进小组。

　　2004年9月1日，长虹的公司办公室等四部门联合发出通知，要求在全公司范围内进一步深入开展经营机制改革大讨论，迅速把全员思想统一到公司推进改革的重大决策上来。记者获得的资料显示，从9月1日到9月14日，长虹企业策划部一共制作了14期内容极其详尽的简报。简报除了反映各部门和单位的研讨会情况以及由此制定的工作目标外，从高层到基层工人都在此畅所欲言。与此同时，长虹内部的电视台也进行了大规模的配合报道。

　　为争取到每个层面员工的支持，长虹还第一次开通了网上论坛，从“经营机制改革”、“生产经营管理”、“市场营销”到“职工之家”，为员工提供畅所欲言的平台。赵勇是长虹论坛的常客，被称为“勇哥”，在当时用一位长虹老员工的话来讲，这在长虹的过去想都不敢想。在后来的长虹内部组织机构改革中，由于三级干部中的领导变化不大，一位员工在论坛上给赵勇起了一个“照用”的绰号，对此，赵勇在一次中层干部会上大加赞赏这位员工对公司改革的热心和勇气，然后认真阐述了其“照用”的理由。

　　2004年9月20日，随着公司经营机制改革启动会的召开，长虹的改革方案正式进入运作实施阶段。当天，产品公司的总经理们就未来90天如何改进本公司的业绩做了述职报告。述职报告对本公司的生产、销售、赢利均做了预期，并于9月23日开始实施。

　　按照设想，长虹此次改革最为重要的是两点：一是把长虹长期以来采取的集约化规模效益求胜的思路，转变为“以财务为主线、以利润为核心”的思路，通过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进；二是建立“联合舰队”，打破以往的“权力平衡体系和利益平衡体系”。“明晰责任体系”、“提高反应速度”、“培养一批企业家”，是改革的三大目的。

　　在此基础上，长虹变革的第一刀“砍”向了组织模式。长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将与公司领导层一起构成公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向以规划、监控、服务为重点。

　　各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。

　　这场于2004年12月31日结束的改革，是当时已有46年历史的长虹所进行的首次内部管理模式变革。可以看出，改革的操盘者对改革的顺序、节奏和手法都颇具讲究。浩大的群众发动和声势宣传，与对员工心理的细致把握相结合，使得变革思路在曾经惶恐不安的长虹员工中获得了最广泛的支持。一个小的变化或许可以折射出这一思路的成功：2006年春节假期结束后，长虹员工上班返岗率创纪录的超过98%，而在前些年，最低时还不到70%。

　　2004年年底，终于所有长虹人都了解他们的董事长的想法了。但身负重任的赵勇并不是悠闲的等在一旁，他在内部调整的同时就开始了产业结构的布局。

　　进退之间

　　2004年9月28日，赵勇代表长虹与上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等5家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业老总握手签下5份战略合作协议。其签约数量之多，涉及领域之广，创下中国家电业纪录。长虹将5个业务模块广泛与国内知名专业公司整合，遵照的正是“有进有退，有所为有所不为”的多元化构想。

　　实现产业的优化重组是长虹经营机制改革中很重要的方面。在长虹看来，将原来投入比较多、在软硬件方面有一定基础但优势不是很明显的产业与强势企业进行合作，可以使投入实现最大优化。这一切也都是围绕“三坐标”战略坚定展开。根据各产业的发展情况和未来趋势，长虹最终将现有业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品、信息家电），每类业务在不同时期的侧重点不同，目标各异。

　　尽管复出后的赵勇一再表示信心，但由于多年业务徘徊不前，加上身陷APEX债务风波，当时外界还是对于长虹能否重振充满质疑。作为上市公司，在2004年底发出预亏公告后，长虹也需要考虑资本市场的态度。把内部“拧成一股绳后”，是时候把战略公布于众了。2005年3月28日，四川长虹发布公告称，下一步将向3C领域进发，并为此专门成立两家公司——国虹通讯数码集团有限责任公司和长虹信息技术有限责任公司。至此，长虹佳华、国虹通讯、长虹信息，这三项新业务构成了长虹对于3C业务架构的基本雏形。2005年4月16日公布的2004年年度报告显示，四川长虹共亏损36.81亿元。而仅晚2天公布的2005年第一季度报告则显示，四川长虹迅速扭亏为盈，3个月赚了1.74亿元。

　　四川长虹财报显示，到2005年第一季度，新增的IT产品销售额达4.17亿元，为其总销售收入提供了10.37%的贡献。2007年的年报更显示，传统彩电项目在长虹销售收入所占比重在2005年首次降到70%以下后，2007年再降至40%左右，而IT、通讯、空调、冰箱等新产业贡献大增，所占比重达到39%。

　　变革后的长虹还成了一个资本运作高手。借力资本市场，美菱电器、华意压缩先后归入长虹麾下。这些长虹选择进入的都是成熟行业，原则上并购对象要处于行业前三名。“从某种程度上讲，企业就是资源整合者，围绕一个目标来整合。”赵勇说，“考验一个企业很重要的一点，就是它的资源整合能力。长虹的资本运作总体来讲价格是划算的，目标企业在被并购后都获得了一个比较好的发展。”

　　在退出方面，除了从一些边缘小产业中完全撤退外，长虹还在一些相对看好但优势不明显的产业通过合资实现相对退出。这些相对退出的领域包括：连接器业务上，长虹与深圳得润公司合资成立虹润公司；化工材料上，与广州金发科技股份有限公司合作成立“长鑫公司”；EPS发泡包装材料业务上，成立“景虹公司”；用于空调、冰箱的异形管业务上，成立“长新公司”；特种橡胶业务上，成立“长和公司”。

　　历经两年的漫长改革后，2006年10月，长虹再次进行了组织架构调整。此次调整按照产品线划分，形成九大SBU(战略业务单元)——多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新能源、新产业。至此，长虹架构调整基本完成。目前，长虹的51个子公司基本都纳入到这九大板块体系中。

　　“现在很多项目招投标，我们遇到的对手不再是传统的家电厂商，而是华为、中兴、UT斯达康等通讯企业。长虹也必须按照融合的方向走。”一位长虹高管向《商务周刊》如此解释长虹在多元化布局上的用意。市场环境也是一个重要原因，他指出：“现在大家对大连锁企业很有意见，认为大连锁对制造商造成了不正当的压力。但大连锁是趋势，不管制造商喜不喜欢都要发展。因此，制造商的产品销售量要在大连锁店面占到相当比重，如果超过10%，双方才可以比较平等地交流。这靠单一产品肯定不行，长虹也必须走相关多元化的道路。”

　　但此时的赵勇新政还难言成功。长虹所处家电行业的竞争继续白热化，其在架构调整中也付出了相当大的成本。从上市公司公布的数据来看，当时长虹的多个经营指标并不乐观。分析师指出，在2006年上半年，虽然白色家电和IT产品的收入增长迅速，但是新增的手机和网络业务规模以及盈利能力都有待培育和提升。另外，长虹的海外业务也大幅萎缩，2006年上半年出口收入7.34亿元，2005年同期数据为11.94亿元，同比下降近四成。与此同时，公司的营业费用和管理费用飞涨，上半年营业费用和管理费用增幅高达17%和71%。

　　在长虹的变革初期中，战略是方向，人心是基础，调整是手段。经过前面的改革，长虹员工基本接受了公司新模式的转变。长虹需要的是一个真正的业务突破点，才能把重新凝聚起来的精神力量转化为持续的行动力。

　　企业里的民主集中制

　　在新班子上任后差不多的一年里，长虹更多的是保持原有的管理层格局。作为一家传统国有企业，长虹变革的核心之一依然是所有大公司都绕不过去的老问题：如何让大象跳舞。极为粗略地说，赵勇的做法就是以对各产业公司放权为主线，但不忽略对各大“诸侯”的权力制衡。

　　在长虹2004年开始的第一次组织结构调整中，各产品公司的老总成为长虹在这个产业的第一经营责任人，集人、财、物和产、供、销于一体。在采购方面，除了通用件由保留下来的物资部门负责外，在专用件的采购上各产业公司有绝对权力。在质量管理上，总部质量部只提供整体上的规范，对最后的结果进行检测，过程由产品公司自行负责。在人力资源方面，人力资源部只负责对公司的中高级管理人员的招聘和管理，其他人员的招聘权力下放给各产品公司。

　　直到2005年6月29日，在赵勇领导长虹后首次召开的年度股东大会上，长虹才正式引入了4名独立董事和2名非独立董事。新增加的两名董事一位是曾经与赵勇同为绵阳副市长的巫英坚，另一位是长虹旧部林贸祥。随后的半年里，一批“少壮派”员工陆续进入长虹中高层。

　　在此基础上，2006年开始的第二次调整确定九大战略业务单元后，长虹继续推行首长负责制。九大单元各设管理委员会，由各个子公司董事长和总经理等高管构成。在管控模式方面，长虹对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，业务单元成为独立的利润中心，总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。集团层面保留的研发部分，主要从事各产品线共性技术的研究。

　　但这同样不意味着各个产业单位就此成为“自由王国”。长虹相关人士对《商务周刊》表示，长虹总部主要是从四方面保证对各业务单元的控制权：财务是集团管控的主线，各业务单元没有融资权，不能独立向银行申请贷款，而来往资金都要经过内部银行，总部可以随时了解其资金动向，同时各公司的财务经理都是由总部派遣；其次是人员方面，总部通过董事会、股东会掌握对各单元管理层的任免权；第三，投资决策权也集中在长虹总部；另外，长虹还建立了红黄牌制度，每个月都召开经营分析会，出现问题就给黄牌，一年内两次黄牌就是红牌，让第一负责人直接“下课”。

　　值得一提的是，现代IT信息化技术在集团管控上起到了关键作用。从2004年到2008年初，长虹打造出一个涉及采购、生产、财务等各方面流程和制度的统一信息平台，作为模板刚性嵌入到各子公司。这个信息系统实现了数据大集中，长虹总部每天可以实时查看各子公司的数据，财务和审计部门可以由此进行监控，领导层也会通过分析这些数据来管理各子公司的日产经营活动。目前，长虹有近40多家子公司在使用这个统一的信息化平台，平台还覆盖到了其销售、生产等下级机构。信息化现在已经深深地嵌入企业的工业化进程中，有70%的核心业务现在已经在企业信息系统平台上实现。

　　2008年3月10日，长虹原有的企业信息化建设资源被整合为四川虹信软件有限公司，主营业务包括IT规划与咨询、IT服务外包、集成软件开发以及IT基础设施建设等。虹信公司副总经理刘嘉陵对《商务周刊》坦承，2004年之前，长虹内部对信息化一直存在很大争议。尽管2004年后新领导班子把信息化提升到一个前所未有的高度，但最初的推进阶段也遇到了一些阻力。一方面，信息化涉及各部门的利益问题，比如把子公司的销售数据和信息都时时反映到系统里，会导致一些原有的暗箱操作不能进行；另一方面，一些子公司也担心经营数据被纳入到系统中，会暴露公司的一些商业机密。

　　“后来我们发现有个很简单的做法。”他回忆到，“信息化经常被称为‘一把手工程’。于是领导说了，以后下面报上的数据都不看，只在系统平台里看，下面报的纸质文件也都不批了，只在系统里批。就这样，各部门基本就实施了信息化。”

　　有过绵阳市副市长经历的赵勇显然深谙中国共产党在组织建设中的鲜明特征——民主集中制之道。事实上，不管是中国的改革开放还是国企改革，民主集中制都是改革赖以推动执行的精髓。它保证的不仅仅是组织人员积极性和能动性的发挥，还足以维护领导人的决策权力并且被组织坚决执行。

　　自此，一个对于长虹未来有决定性影响的项目从酝酿到了执行阶段。

　　一号任务

　　2007年4月6日，长虹拿到国家发改委的批复，获准建立中国第一条等离子（PDP）生产线。国务院几位领导都圈阅了发改委的报告。当月28日，虹欧PDP项目建设启动仪式即在绵阳经济技术开发区隆重举行。作为中国首个PDP项目，虹欧PDP项目通过三期建设，总投资将超过20亿美元，最终形成年产600万片PDP模组的能力，进入世界四强之列。当年6月26日，长虹高调发布从32英寸到103英寸6个尺寸的全高清PDP电视，由此彻底表明了自己在平板电视领域已经站到了等离子这条战线上。

　　身为“彩电大王”，长虹不可能不直面平板的这样彩电发展趋势。早在2004年年底，长虹就对外公布《平板战略白皮书》，宣布全面进军平板领域。已经为长虹确定“以技术为支点”竞争战略的赵勇首先要解决的是，在进入产业链的上游时,到底选择液晶还是等离子？

　　据一位接近长虹的知情人回忆，2005年4月，赵勇在一次董事会上首次提出生产等离子屏的想法，但遭到不少干部和员工的质疑与反对。因为当时看来，等离子已经不占优势，在中国市场等离子和液晶的市场占有率是3∶7。然而赵勇反复和员工沟通，最终取得了大家的支持。

　　在2000年执掌长虹时，赵勇就曾经想过在长虹上PDP项目，并且与三星的谈判已经到了即将签署协议的阶段。当时虽然等离子前景还不明朗，液晶也没在电视领域形成气候，三星希望有合资伙伴来分担风险,共同推广做大市场。但随着赵勇的离职，合资被搁置。更为现实的因素是，还身陷困境的长虹涉足已经群雄并起的液晶领域有现实性困难。

　　“长虹有什么资格来上屏？”一位参与整个决策过程的长虹高层人士对《商务周刊》反问到，“长虹搞屏的人当时是一个没有；技术？一项也没有；资金？长虹刚经历了历史上的第一次亏损，也是巨大亏损。可以说条件一项都不具备。长虹要生存要发展，却又处在一个非常困难的时期。”当时，液晶屏已经发展到了第六代线，至少20亿—30亿美元的投入已经超出了长虹的能力。而等离子屏的投入不会超过10亿美元这个量级，“长虹咬咬牙还可以上”。

　　立项以后就是寻求技术和人才。为了突破技术封锁，长虹采取了合作的技术策略。2005年下半年，长虹与同样有意建设等离子屏生产线的彩虹集团展开谈判。2006年4月，赵勇在四川省“工业强省会议”上正式宣布确定投资方向为等离子屏。7月，长虹与彩虹合资成立北京世纪双虹显示器件有限公司，共同进行PDP模组的开发、生产和销售。

　　世纪双虹虽然拥有PDP的300多项专利，却缺乏核心专利，也没有量产的经验。长虹继续在全球范围内寻找合作伙伴，但可选择的并不多。长虹首先找的是三星。长虹希望继续几年前未完成的合作，但此时三星已经关上了大门。“不是婉拒，而是直接拒绝。”上述高层回忆到。

　　这个时候的市场环境却越发恶劣。从2004年开始，包括索尼、东芝在内几乎所有彩电整机制造企业均转向液晶电视。到了2006年1—8月，根据赛诺市场研究公司统计数据显示，等离子电视在中国市场的销量已经不及液晶的1/10。

　　但长虹的PDP项目已经是箭在弦上，并且得到了政府相关部门的支持。绵阳市政府承诺支持PDP项目6亿元，在当时已经部分兑现。2005年，绵阳市政府把当地另一家国有企业“华丰”划入长虹旗下，华丰的净资产有1亿多元，长虹整体实力特别是在军品研发制造上的实力得到了进一步补充。

　　于是在2006年10月11日，彩虹电子（0438.HK）再次发布公告称：与长虹集团合资的PDP项目的资本金从注册时的200万元骤增至18亿元，由长虹集团控股。

　　长虹内部也加强了战略宣导。在2006年10月23日的长虹公司大会，面对长虹总部的400名干部和骨干员工，赵勇在会议上的第二个议题就是关于PDP项目。他首先就提醒大家注意，PDP屏的厂家全部都是赚钱的，液晶是不赚钱的；而且液晶正处在产能比较过剩的时期，正在进入低谷，全球40英寸以上仍然主要是PDP电视。接下来，赵勇从行业形势谈到平板时代的机遇和挑战，指出“垂直整合”已经成为一种客观的发展趋势，董事会已经反复论证，无论从战略还是战术层面，PDP项目都“该干、能干、值得干！”

　　一边不断对外表现出决心，长虹一边还在同时与日本先锋(PIONEER)和韩国欧丽安（ORION）公司展开谈判。先锋虽然愿意，却希望把公司整体出售。但长虹感兴趣只是先锋的等离子这一块业务。鉴于当时譬如TCL等国内同行的国际化并购正面临一系列痛苦的震荡，长虹认为整体收购风险太大。而且，先锋本身正处于公司的重大调整期。上述高管回忆到：“先锋那里老是决策不下来，人也老换。每个人来谈都说要积极推，但就是决策不下来。”

　　相比之下，与韩国欧丽安的谈判形势更好，因为其主要控制人是美国一家私募基金MP公司。“即使这样也谈了一年半，谈得非常艰苦。”上述高层说。2006年10月底，世纪双虹以9990万美元收购了MP旗下的荷兰Sterope Investments B.V公司75%的股权，从而间接收购了欧丽安75%的股权。长虹方面称，欧丽安拥有等离子屏方面365项专利，其中有12项属于基础核心专利，长虹希望通过专利交叉许可的方式解决专利付费的问题。作为原属韩国大宇集团下的显示器公司，欧丽安也是韩国第一家拥有PDP批量生产线的企业，可以为世纪双虹带来量产经验。

　　2006年12月29日，四川长虹发布公告称，与世纪双虹和MP共同组建合资公司四川虹欧显示器件有限公司来经营PDP项目，三方分别持股42%、40%和18%，其中四川长虹出资额为7.2亿元。在年底的投资者见面会上，赵勇用“一个调整的结束，一个调整的开始”描述了长虹的现状。

　　2007年，投资约60亿元的虹欧一期项目在投建时曾经创造了两个“之最”——长虹成立49年来最大的投资，四川省近期金额最大的单笔项目投资。甚至，长虹集团现在所有的固定资产净值都还不及这个项目总投资的一半。虹欧PDP项目被称为长虹的“天字第一号”工程。当初长虹PDP立项时反对者首先担心的就是能不能把生产线建起来，而虹欧项目的启动，意味着长虹迈出了通向未来的实质性步伐。

　　团结就是力量

　　然而，长虹PDP项目从决策到投建，外界的质疑声就从未平息过。最直接的就是资本市场“用脚投票”。即使在2007年11月27日，涉及PDP项目资金问题的四川长虹(600839)定向增发方案还遭到了证监会否决。在今年已获通过的30亿可转换债券项目上，根据公告将有10亿元被投入到PDP项目中，此举在一项网上调查中也遭到超过13%的投资者反对。

　　因此，虹欧PDP项目一直是由长虹集团来主导筹建。对此，长虹新闻发言人何克思对《商务周刊》表示，由长虹集团而不是上市公司四川长虹来做PDP项目的大股东，是为了最大限度地保护投资者的利益，尽可能地降低投资者的风险。他说：“这个项目初期确实是有风险的，一旦这些风险得到释放，项目会以合适的方式进入上市公司。”

　　在通往未来的道路上，长虹可以依靠的还是来自内部的力量。这无论对于长虹的多元化业务还是PDP项目都是最为务实的途径。借助国企的管理经验和现代的管控手段，赵勇可以在各个产业单位实现收放自如的管理。但是，如何让这些产业健康发展，是赵勇下一步需要考虑的问题。

　　IBM商业价值研究院在《未来的企业》报告中指出，要想成为“未来的企业”，聘用、培养和奖励创新者及变革领导者十分重要。“中国地区的企业必须培养能够在成长型市场中发起并管理变革的领导阶层。”报告说，“他们还应该确立有效的渠道，以便征求来自企业内外（员工、客户、业务合作伙伴和意见领袖）的变革创意，并充分利用各种方法来聘用这些创新者和变革领导者。”但是，国有企业的激励机制是一个非常复杂的难度。尤为特殊的是，在长虹这样的国有企业，其激励机制显然不能通过完全的产权改革来实现，按照传统，长虹在员工福利方面还需要承担更多更广泛的义务。

　　赵勇上任之后，在绕开最具争议的产权改革的同时，长虹在最大程度上实施了一套更为市场化的机制，打破传统国企的用人机制和薪酬方式，以解决“聘用、培养和奖励创新者及变革领导者”的难题。

　　为鼓励技术创新，2005年长虹首次以500万元奖励创新成果，并在2006年将技术创新奖金上调至600万元。

　　两年以后，这种以市场化的标准对待市场化的人才的态度，在身系长虹未来的虹欧PDP项目上得到了充分体现。最初引进欧丽安生产线时，来自韩国的专家都被安排入住到旁边的温泉别墅。据说，现在该项目一个高级专家的待遇比公司领导还高。赵勇也公开宣称：“我认为除了我的工资标准不能市场化外，其他都可以市场化。”

　　但是，长虹沿着“三坐标”突围的过程中在很多新进入的领域并没有先发优势，人才尤其是好的管理团队显得极其重要。股权激励是最容易吸引到人才的做法。从2005年起，长虹就开始尝试在几个新成立的子公司里实行股权长效激励机制。最初试点的是网络公司和电子工程公司。对于选择这两个公司进行试点的原因，长虹相关人士向《商务周刊》解释到：“第一，目前规模还不大；第二，目前这两个单位是赢利的。比如说把空调公司搞试点，就很难体现价值，因为现在正在扭亏，没办法通过盈利来按一定比例购买这个股权。等盈利了大家都可以来做。”

　　“作为长虹集团、上市公司，一时半会儿要转制，不现实也没有基础，而且这个搞起来要涉及到职工身份的转换，将暴露出很多矛盾，同时外部将面临很多压力。”他说，“在公司内实现真正的改变，形成有国家的股、有社会的股、有我们员工股的混合体制，所以就先拿这两个单位来试点。”

　　2005年5月20日，长虹将原属于股份公司的数字机顶盒等业务剥离出来，成立独立法人的长虹网络科技公司。长虹网络公司每年将拿出部分盈利，用于奖励给管理层和骨干员工购买公司股份。而从4年来的现实情况来看，长虹佳华、长虹虹微等11家子公司都已推行了股权激励，为吸引人才实践出了有效方式。

　　作为一家传统国有企业，变革中的长虹还极大利用了一些原有的员工激励手段。比如长虹建立的员工子女考大学奖励制度，对考上本科院校的员工子女给予2000元的奖励，并向军事院校倾斜，向劳模子女倾斜——各级劳模的子女考上大学，再增加500元的特别奖励。为淡化在长虹长期存在的“劳务工”与传统国企职工的身份界限，长虹还于2007年正式启动核心技能人才库计划，首批通过民主方式选拔出3110 名劳务合同员工进入公司核心人才库。按照计划，未来一到两年，将有40%—50%的农民工摘掉自己身上的身份“标签”，每年将有500名农民工有机会获得绵阳市城市户口。

　　另一方面，长虹内部创业计划的提出又使之摆脱了传统国有企业给外界的印象，即使在现代企业中也显得颇具新意。根据该计划，凡是长虹员工在工作中发现了新的商机，都可以独自创业。如果员工提出的项目确实有前景，并且计划书获得通过，长虹公司将作为投资方，为这个项目投入风险资金，而提出项目者可以作为股东之一，参与组建一个新公司。新公司的业务可以和长虹有关，也可以无关。该计划目前正处于孵化器阶段。

　　继续转型

　　从2005年开始在实施变革后的三年里，长虹集团业绩年平均增速达到30%，2007年更是交出了一份出色的成绩单：长虹集团总体销售收入同比增长31.17%，再创历史新高，以274亿元位列中国500强企业第187名。在长虹50年历程中，销售收入达到100亿元整整用了35年时间，从100亿迈入200亿用了14年时间。2008年，尽管遭受汶川大地震影响，长虹依然宣称今年实现销售收入300亿元的经营目标不变。

　　依托“三坐标”战略，从具体的产业布局来看，长虹在产业价值链方向，向关键部品和软件领域战略延伸，投资PDP屏项目、进入OLED产业、启动空调压缩机项目、控股华意压缩进入冰箱压缩机产业，走到产业价值链前端，形成产业链系统竞争力。在产业形态方向，向3C融合方向发展，进入IT、通讯、信息家电等领域，完善家电产业链。在商业模式方向，长虹已向系统及服务提供、内容提供延伸，力图打通产品、内容和服务之间的界限。在加强与中国电信、华为、盛大、阿尔卡特等企业战略合作的同时，长虹入股四川广电星空数字移动电视公司，进入数字电视地面波运营业务，介入内容提供服务领域，初步形成数字电视端到端的系统集成能力。

　　长虹还在将在未来进行更大的变革。到2008年底，长虹的“三坐标”战略将告一段落，不再成为指导长虹产业结构调整的思路，接下来只需要把每一块进入的业务做好。

　　根据规划，2009年将是长虹由制造向服务转型的元年，长虹将逐渐把与长虹主业相关的生产性服务业，即过去的内部服务能力和资源，在条件成熟的情况下产业化。2007年1月，长虹整合原有的物流资源，与民生实业共同投资设立四川长虹民生物流有限责任公司，这家西南地区最大的现代物流企业除承担长虹集团的业务外，还逐步承揽更多的社会业务。

　　这种新的变革也把虹信公司推向了前台。刘嘉陵表示，最初成立虹信的出发点只有两个：一个是为了给员工拓展一个更大的发展平台；其次，是要让长虹的信息化部门走出去参与别人项目，再把这些经验带回长虹，提高长虹的水平。长虹确定向服务转型后，虹信也需要承担更多的责任和压力。

　　2008年5月，虹信公司中标“唐山车辆厂质量管理、设备管理项目”，这是其成立以来最大的一笔对外服务合同。刘嘉陵透露，公司的目标是今年实现3000万元销售收入，其中2000万元来自集团内，1000万元来自集团之外，而集团对公司的考核将以集团外收入为主。到2009年，虹信希望营收达到5000万—6000万元。

　　除了创造新的利润来源外，作为几年来全力打造的核心，长虹PDP现在面临的外部环境也已经有所缓和。从去年下半年开始，等离子彩电恢复性增长。今年上半年，PDP国内销量的增长速度接近190%，差不多三倍于液晶（LCD）同期的增速。按照原计划，虹欧一期生产线将在2008年10月份正式量产。尽管受到地震影响，虹欧一期还是实现了奥运前的试投产，其相应的产品开发工作也已经结束，长虹首批准备投放的将是42寸、50寸高清和50寸的全高清产品。据预测，今年中国PDP电视销量将超过200万台，长虹今年国内PDP电视销量“保底”50万台。2010年PDP电视全球销量将超过3000万台，占全球电视机销量的15%、销售额的20%。

　　一位长虹内部人士透露，对于下一步的产业发展战略，赵勇已经思考了一年多。目前，在大公司架构下，长虹集团确立的是电子电器、军工和房地产三大产业板块。作为一家已经拥有50年历史的国企，长虹总会自觉不自觉将自己的变革融入到国家整体产业发展之中。改革开放三十年，中国企业崛起之路就是依靠一个急剧增长的国内市场，利用比较优势实现从发达国家的“转移”和“承接”。赵勇的判断是，下一步中国的产业结构调整将转为“替代”：“我们目前还没有到独立开创一个新产业的时代，也就是所谓‘无中生有’创造一个新产业，但我们要形成替代能力去抢。长虹的产业结构也就升级了。”这句话不但反过头来解释了长虹投资PDP的根本原因，也可以看出，长虹未来的立身之本依然是电子电器产业，核心竞争力就构建在PDP项目上。而军工和房地产两大板块的作用在于为长虹构建稳定持续的利润来源，某种程度上也蕴含了政府部门对于长虹投资PDP项目的支持。

　　打造柔性组织

　　转型，再转型，2004年以后的长虹，一直出于变革的进行时，但这种变革在很多时候、在很多人身上，其实带有很多被动的烙印。改革开放三十年，让中国成功完成了原本数百年才能实现的发展，正是坚定不移的改革开放，在某种程度上促使中国企业必须通过变革适应不断变化的环境。传统的变革管理方法需要大量重复(很多情况下颇为痛苦)的工作来唤起员工，帮助他们应对变革所带来的新的业务和运营需求，要跨越变革的壕沟，走向“未来的企业”，中国企业应该致力于形成真正具有很强适应能力的员工群体，不仅是在其组织内部，还要扩展至整个生态系统，通过与灵活的业务流程和管理系统相结合，变革，才会真正成为企业的核心价值观。

　　为打造适应不断变化的“柔性组织”，让员工成为变革的主人公，除了在宏伟目标下的不停动员、宣讲以及硬性指令，还没有获得足够多成功的鼓舞的长虹，还必须给员工建立一些刚性架构。这个鸿沟不是长虹自己能够跨越的，和众多转型中的中国家电巨头一样，长虹依靠的是外来的咨询公司和管理工具。

　　就在2004年长虹召开经营机制改革动员会之后的第10天，在赵勇2000年执政期就合作过的欧洲著名管理咨询公司罗兰·贝格再度进驻长虹，并且帮助长虹制定了一整套的内部机制改革方案。变革热身的30天内，长虹的工作重点是根据罗兰·贝格的规划对长虹中层以上员工进行培训，以求长虹管理者与国际管理思想接轨。作为长虹此次经营机制改革的顾问，罗兰·贝格在长虹的项目推动工作一直持续到10月底。而长虹为改革专门成立的项目办公室则长期运作。此后，长虹请的咨询公司就没断过。

　　一位长虹集团高层领导对《商务周刊》分析到，咨询公司所起的作用，首先是作为第三只眼来看长虹。“我们自己看自己，未必看得那么透。咨询公司作为独立的第三方来看长虹，头脑里面没有界限，能用批评的眼光发现更多问题。”他说，“另外，外来的和尚好念经，借助外力可以加快推进我们的改革。”

　　其次，咨询公司还可以对长虹面临的问题提出具体的量化和改进诊断。这位高层领导举例道：“比如我们也知道自己运营效率低下，存货周转率和应收周转率差，但没有一个清晰的数量概念。咨询公司来了后，把长虹和一大堆标杆企业来比较，结果有的标杆企业已经达到了一年几十次。在持续改进的过程中，目前长虹的平板电视已经做到了每年12次以上的存货周转率。”

　　除了最初的经营机制改革方案外，对于长虹打造柔性组织影响颇大的，还有一个产品创新管理体系。2006年，长虹开始对国内外各大咨询公司发出讯息，希望能够在咨询公司的帮助下建立一个适合长虹的创新体系。经过一轮接触后，长虹最终选择了IBM的PIM（产品创新管理）框架模型。进入长虹后，巫英坚出任了四川长虹的副总经理，具体参与过PIM项目的引进过程。他回忆到：“在引入PIM之前，我们还专门到已经引入该体系的华为，跟华为领导进行了长期的讨论，坚定了我们引入的信心。”

　　在开始的几个月里，PIM项目推进非常困难。于是，长虹高层和IBM的咨询师进行了一次长谈，从下午开始一直谈到晚上八九点。最终，IBM的咨询分成了两期，第一期是2006年IPD（集成产品开发）的导入，第二期是在2007年，在IPD的技术上导入了MP（批量生产）和EBO(新兴商业机遇)这两个流程，同时做了IPD的深化和推广工作。在新的框架下，长虹对前瞻性技术研究、新的业务机会发现与开发、市场分析与产品规划、产品开发都进行了科学的设计，形成了市场拉动和技术驱动两条创新主线。《商务周刊》获得的来自IBM的资料显示，以长虹在引入PIM前后开发的两个相似产品为例，引入PIM之前开发的PT5016，上市时间为12.5个月，开箱合格率是99.21%，盈亏平衡点无从说起；而在引进PIM之后开发的PT50600，上市时间为9.5个月，缩短了3个月，开箱合格率达到了99.5%，上市后5个月达到盈亏平衡点。截止到2008年7月，该产品累计创造利润达到4800万元，净利润率达到12%以上。

　　长虹的信息化部门自行开发的第一个重要系统是VMI供应商管理。通过这个管理系统，长虹把库存压力放到了整个供应链上去分担。该系统2004年开始开发，2005年正式上线。刘嘉陵还透露，虹信公司目前正在打造一个具有“管理驾驶舱”概念的决策支持系统。这一系统将使管理层在开会时可直接看到各个经营指标。他解释说：“计划多少，完成多少，是否超额完成，业绩是在警戒线之上还是之下，哪边是红灯，哪边是黄灯，都可以显示出来。管理层就像坐在驾驶舱看着仪表上的数据一样，可以得出非常清晰的判断。”

　　长虹能否成为新国企的典范？

　　就在几年前，国有企业天生就不能成功在中国经济界还几乎已经成为主流定断。即使在两年前，左大培等关于国有企业也可以做好的论断还招致一片奚落。而现在，一批“新国企”的出现成为中国商业界和国资改革的新亮点。这些“新国企”大致具有以下一些共同特点：市场导向型的经营策略；科学的经营管理方式；较为完善的治理结构；不断强化的核心竞争力；多元化的产权结构；强调民族性的企业文化；社会责任的承担等等。

　　据说，赵勇2004年上任后为长虹制定的目标之一就是要探索一个国企改革发展的成功模式。从目前状况看，他和长虹同仁们的探索获得了阶段性的成功。

　　总结其中的经验，我们总是能从长虹四年的变革轨迹中看出中国改革开放三十年历程的身影——换言之，长虹的变革就像中国改革开放的一个浓缩。带有转轨色彩的改革，需要依靠一位代表性的领袖人物，在特定的阶段出现，以其远见和魄力，更以其来自于权力的威慑性和领导力，强力推行改革战略的执行。当然，最重要的是，威权所赋予的领导力是不稳定的，即使是自上而下推行的方向正确的改革，要想真正在实践中成功，也必须尽早获得民众的足够支持，达成某种具有可持续性的共识，并找到一个即使不是面面俱到也属“次优”的利益分配安排，使绝大部分人从中获益——这也意味着改革必须尽快成功实现增量，而不是在存量中重新洗牌。被尊重、成功所带来的成就感以及切实的经济利益，才能保证一个组织能够在高不确定性的变革中越来越高，翻越一个又一个已知和未知的壕沟，并且从此“爱上变革”。

　　中国近三十年有中国特色的改革开放是如此，长虹四年的变革也大抵如此。

　　赵勇将目前的长虹定位于处在一个正在追求质变、而且相信质变即将到来的阶段。最终，他希望的是长虹在未来成为一个在全球范围内受人尊重的企业。而要达成这样的目标，长虹要跨越的就不仅仅是当初跌倒时被迫变革的那道鸿沟。因为走上了变革这条路，他就必须不断变革下来，包括跨越原有成功模式给其带来的新陷阱。

　　必须承认，作为长虹四年变革的发起人和推动者，赵勇个人的魄力和大刀阔斧改革的勇气，是让变革强力执行下去并获得阶段成功的重要因素。4年前，已痛尝企业低迷之苦和人心思动的长虹需要一个强有力的领导人。长虹身处竞争最为激烈的家电行业，也要求变革“只争朝夕”，当时不能花费太多时间和精力在论证变革方案的可行性上。但这种把企业命运系于一人身上的做法，很容易让企业陷入到“成也萧何，败也萧何”的困境。

　　从外界看，赵勇本人其实很清楚这一点。他上任4年来一直回避采访的主要原因就在于，他认为中国企业的个人英雄时代已经过去，不可能仅仅依靠一个人的力量就把企业带到一个高度，也担心媒体的“捧杀”。他说过：“把一个企业搞好不易，但要搞垮一个企业，一把手一个人就足够了。”但知道是一回事，要在长虹这样的企业出现“蓝血十杰”那样的局面并不容易——毕竟，那是一家国企。

　　中国改革开放的成功经验之一，是在社会主义的制度保障下嫁接来自资本主义的市场经济体制。而长虹的成功也有赖于它的“混合”结构，即私营公司与国有公司的混合特征。在这样的结构下，长虹既能从政府那里获得强大的资源，又能像私企那样拥有足够独立的管理权。

　　这种身份给长虹带来了好处，却也给长虹的未来带来包袱。一方面，在四川省以及绵阳市的工业布局中，长虹始终占据重要的位置。历任四川省委书记上任走访的第一批企业中都有长虹，并将其作为四川省有意扶持壮大的龙头企业。在长虹打造军工板块时，战略重组的081集团就是在政府的主导下无偿划拨给长虹集团的优质资产。在另一个将为长虹带来更大赢利空间的房地产业务，长虹依靠的也是作为国有企业在各地获得的大量土地。

　　但另一方面，长虹也必须承担起更多的社会责任。包括退休员工在内，长虹目前的员工已经达到了7万人。除了老国企积累下来的退休员工所带来的人员成本外，长虹还需承担一些譬如解决当地就业等企业经营之外的责任，甚至对于全世界公司在转型中通用的裁员举措也要更为慎重。在长虹，你会感觉到它的独特气质，即使是最基层员工身上，也有浓烈的“位卑未敢忘忧国”的舍我其谁的社会责任感。在PDP生产线上超过20亿美元的总投资对长虹来说可谓破釜沉舟，除了希望通过对产业链上游核心环节的切入赢得竞争制胜点外，其中也不乏多年来“以产业报国、民族昌盛为己任”的心理积淀。另一个例子是，“5·12汶川大地震”发生后的两小时内，长虹便成立了抗震救灾指挥部。在得知临近的北川县受灾特别严重的消息时，当天晚上7点，长虹紧急组织了500多名志愿者连夜奔赴北川，50年积累下来的产业工人的纪律性和应变能力，让他们成为一支令人瞩目的快速反应救灾队伍。作为地震后最重要的一个精神符号，新北川中学至今一直使用的是长虹培训中心，长虹承担了大量费用。

　　更为核心的是，长虹的人员激励机制还必须寻找到一种能够兼顾各方利益的模式，才能取得政府的实质性支持。这都被长虹内部人士形象地称为，“长虹不但要让大象跳舞，还要跳华尔兹！”

　　曾经有记者好奇地询问赵勇除了工作还有什么业余爱好，他淡淡地回答说是在电脑上打扑克，已经打到了3万多的积分。

　　这个儒雅的男人，这个办法总比问题多的领导者，总是给人一副泰山崩于前而不惊的淡淡面容，慢条斯理地抽着烟。在我们无法目睹的夜晚，他一个人坐在电脑前，与机器玩着扑克牌。而在那些万众注目的“广场”，他随时做好了用成竹在胸的仪容“领舞”的准备。

　　长虹50年大事记

　　1958年，780厂（长虹前身）破土动工

　　1972年12月，长虹第一台黑白电视机试制成功，迈出“军转民”战略转型的第一步

　　1976年，长虹试制出第一台彩色电视机

　　1986年，长虹第一条彩电生产线（国内引进的最后一条生产线）建成，长虹第一幢彩电大楼建成

　　1994年3月，四川长虹（600839）股票在上海证券交易所挂牌上市

　　1995年，长虹提出“以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念

　　1995年8月，第50届国际统计大会授予长虹“中国最大彩电基地”称号

　　1996年3月，长虹在国内率先发动价格竞争攻势，一举将外资品牌彩电挤压出主流市场。

　　1997年8月，长虹被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一

　　1997年11月，中国最大的家电研发与制造基地——长虹家电城竣工投产

　　2001年1月，全球首家采用逐行扫描技术的中国第一台“精显”彩电在长虹下线

　　2003年10月，广东长虹正式成立。现在成为长虹海外业务运营主体

　　2004年9月，四川长虹佳华信息产品有限责任公司成立，长虹进入IT领域

　　2005年3月，由长虹出资组建的国虹通讯数码集团公司成立，专注通讯领域

　　2005年3月，由长虹出资组建的长虹信息技术公司成立，聚焦基于固网的3C 终端产品及应用业务

　　2005年6月，由长虹出资组建的四川虹微技术有限公司成立，专门从事计算机、通信与家电（3C）等相关集成电路和软件的研发、销售和服务

　　2005年11月，合肥市政府与四川长虹、美菱集团签署战略合作协议，四川长虹成为美菱电器第一大股东，长虹由此进入冰箱领域

　　2006年4月，长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张

　　2007年3月，长虹与中国乒乓球队战略合作

　　2007年3月，长虹欧洲电器有限公司在捷克宁博市隆重开业

　　2007年4月，虹欧PDP项目建设启动暨长虹东元空调压缩机项目正式开工

　　2008年3月，国家统计局发布年度监测信息。2007年，长虹彩电国内市场份额超过15%，位居行业第一

　　2008年4月，长虹OLED屏生产线项目破土动工，这是中国首条完整OLED屏生产线

　　2008年4月，四川电子军工集团在成都正式揭牌

　　2008年6月，世界品牌实验室公布：2008年长虹品牌价值达到655.89亿元

　　2008年7月，科技部、国资委和全国总工会联合发布首批“创新型企业”名单，四川长虹名列其中

　　2008年7月，长虹宣布，投资600万元于年内建成中国具有自主知识产权的废旧CRT电视回收生产线