河南铁通总经理臧学运：结构调整 倡导价值经营

　　随着全业务经营帷幕正式拉开，3G发展稳步启动，我国电信业结构调整的步伐正逐步加快，效果也日渐显现。在此过程中，新技术业务对传统业务的冲击也是在所难免的，对于重组后尚不具备与移动上市公司充分融合条件的铁通公司而言，分业运营的现状暂时还难以改变。在现有条件下，如何发挥铁通公司在移动集团全业务经营链条中的重要作用？值得我们思考。

　　结构调整 倡导价值经营

　　当前我国电信业运行业务总量、业务收入与GDP对比“一高一低”，移动业务、数据业务和固网语音业务与同期对比“两升一降”，这些深刻说明业务总量增长并未能有效拉动业务收入同幅增长，移动和数据业务收入攀升也难以弥补固网语音业务收入下滑带来的缺口。

　　尽管业务转型的效果非常明显，但由于既有固网语音业务流失严重，致使电信市场整体收入水平比上年同期下降。同时，受固网建网成本高、资产变现差、资源调配不灵活等因素影响，企业刚性成本费用支出并未随客户、收入规模萎缩有丝毫的降低，一时出现“爱到尽头，覆水难收”的境况，企业持续发展备受压力。

　　本来新老业务替代发展是加快产业技术升级，推进产业结构调整的有效路径，但是受到金融危机影响，客户（特别是企业客户）电信业务需求大幅萎缩；而在移动网络规模迅速壮大，业务终端款式、功能日益创新的同时，固定网络、终端没有太大的变化，逐步被移动网替代也是大势所趋。

　　然而，新技术投入不断加大和业务替代发展加速，为何仍难以改善企业运营质量呢？我认为无序的价格竞争是主要诱因。在日趋激烈的全业务竞争环境下，价格成撬动市场的有力杠杆，各地运营企业纷纷取消漫游费及降低通话费、上网费等，使既有传统业务面临着同质和异质不规范价格竞争的双重压力，甚至在许多地方移动业务和新业务的资费价格已经远远低于固定业务和传统业务，业务之间因价格因素相互蚕食的现像相当严重，业务转型和存量市场保有之间的矛盾也更加突出。移动业务的“量收增长不均衡”和固定业务的“量收齐降”，导致了部分企业一时难以走出经营发展的困局。

　　“目前我国电信业运行状况表明，结构调整不能片面追求业务转型，更不能以牺牲既有效益为基础，用价格杠杆生硬撬动。”各企业更应该在业务结构、客户结构、成本结构等方面的完善、创新上下工夫，进一步拓展企业持续发展空间。在业务结构方面，更应注重完善既有的业务产品体系，根据不同业务特点，满足各个市场层面的消费需求；在客户结构方面，建立网格化的客户服务模式，进行客户细分，实施分层服务，以高端市场发展最终达到结构调整的目的；在成本结构方面，强化全面预算管理，尽可能压缩成本，创造更多利润，提高抵御价格风险能力。同时，积极倡导价值经营理念，避免拼资源、拼投资、拼价格的“血腥肉搏”。在此基础上，大力开展全业务捆绑销售和融合发展，形成新老业务的相互拉动，以此挖掘出既有网络、既有业务和既有客户的最大效益值。更重要的是应规范价格体系，综合考虑各项业务的生存发展空间和优劣势，将不同业务资费形成序列并适度拉开档次，统一计费模式，简明计费方式（如取消固网沿袭已久的3+1计费模式和传统的区内、区间划分，统一按分钟或秒计费，统一按长途和本地通话区域进行划分等），让消费者清楚地进行业务资费对比选择，避免因价格因素导致既有业务相互蚕食，尽快使企业走出“转型不转困，增量不增收”的被动局面。

　　专业分工 实现融合发展

　　铁通公司的并入，意味着中国移动获取了固网经营的牌照，具备了开展全业务运营的基本条件。但是铁通固网资源的明显不足，成为中国移动的全业务运营的一只“短腿”，也成为其它运营商展开客户争夺的主攻“缺口”。在现有条件下，铁通公司应该在网络、市场策略和企业管理上实现融合发展。

　　对于中国移动所处的市场格局，我认为，在全业务竞争的“阵地战”尚未打响之前，提早实施对既有固定网络的改造，使之与渐趋完善的移动网络相互匹配、融为一体，是决胜未来通信市场的关键。

　　结合目前铁通既有网络的现状，采用XPON技术分区域、有步骤地对既有铜缆接入网络进行改造非常必要，也最为紧迫。一方面，铁通既有网络大范围、长距离的铜缆接入不能满足未来业务IP化、高带宽的承载需求。同时，铜缆建网、维护成本较高、被盗严重，质量生命周期有限，长期以来形成的故障率偏高，客户感知受到严重影响；另一方面，其它固网运营商“光进铜退”进度很快，光纤接入网络初具规模，一旦时机成熟“开闸放水”，必然对市场形成强大冲击力。

　　大力实施“光进铜退”，目前EPON是最为成熟的主流技术之一，其基本结构是由局端OLT（光线路终端）、用户端ONU（光网络单元）、SPLITTER（无源分光器）及网管组成，由于消除了局端和用户端间的有源设备，适应环境的能力大大增强，更有利于网络的快速灵活部署。

　　在全业务市场竞争上，以统一客户体验为中心，融合多种技术和业务模式，实现综合信息服务。为此，淡化固定网、移动网、互联网的业务界限区隔，为客户提供统一的全业务产品体验至关重要。

　　对此，要推行体验式的营销模式，但是真正做到体验式营销，需要有很多复杂的幕后工作要做。首先，要充分考虑网络平台的融通性，确保运营支撑系统的融合，用户账单的整合和各种业务套餐的灵活支持、相互切换等，切实提高用户对业务的体验质量；其次，要携手打造统一的业务体验平台，建立专门的全业务体验馆或利用既有营业渠道划分出业务体验区，及时把个性化产品的实际效果真切展示出来，也可以通过各种媒介（如门户网站安装业务体验软件或平面媒体、手机短信等方式）为客户提供更便捷的业务体验。当然，无论通过哪种渠道让客户体验业务，都应该以提高客户满意度为目的，最大限度地冲击客户感官，引导消费欲望，最终让客户选择使用；第三，要综合既有通信能力，真正满足客户一站式购齐的愿望。如：通过组建综合虚拟网等方式，为客户提供无线业务和有线业务相结合的一揽子通信信息服务综合解决方案；全方位实施业务互为代理，多层面探索业务捆绑方案，让客户切实体验“移动之家”的丰富内涵等。

　　由于铁通还是独立经营的公司，如何融入移动集团就需要突破体制局限，要实现一体化响应抢占市场先机。这个“一体化”分解为“三个一”、“四个共”。即一个面孔、一个声音、一个步调；共建团队、共享资源、共担指标、共同发展。

　　一个面孔是指坚持使用“一个中国移动”的品牌，保持视觉形象一致、营业渠道互补、支撑平台互通、产品设计一体、客户体验统一；一个声音是业务宣传统一口径，产品推介统一资费，客户服务统一平台；一个步调指售前、售中和售后维系，按照统一标准、统一流程，同步实施。相互配合，相互支持，全力以赴，确保共同发展，实现效益双赢。