一家贴牌代工企业的自我跨越

　　加快经济发展方式转变调研行

　　本报记者李立

　　步入宝时得机械(中国)有限公司位于苏州总部的产品展示厅，可以看到一只巨掌画墙上，旁边大字：“未来在我们手中”。

　　这是一家以苏州为总部的中国跨国公司，目前综合实力排名世界电动工具行业第七。但早些年，他们还是贴牌代工大军中的一员。

　　面对2008下半年开始的全球性金融危机，国际市场跨国竞争对手的销售都掉头向下，惟有从贴牌代工转型为自创品牌的宝时得，不仅保住销量，而且自主品牌还实现旺销。“从2009年11月到目前，公司月月销售创历史新高。”宝时得副总裁周忠泽说。

　　贴牌代工受制于人

　　1994年，4名员工、一套公寓，宝时得开始创业。

　　最早，宝时得做贸易，然后又做贴牌代工。“做着做着，我们感到非常辛苦，非常受制于人。”周忠泽说。

　　做贴牌最要命的，就是今天人家找你，明天人家可以不找你。一旦失去价格优势，品牌商就会迅速另找供应商。

　　做贴牌期间，宝时得不时就有自己的想法，但做贴牌，人家不需要想法。

　　周忠泽说：“贴牌的利润很低，充其量8%到10%，干得非常辛苦，而且处于整个价值链的低端，所以我们公司一直想着一定要做自己的，而且是优秀的、世界的。”

　　周忠泽坦言，做贴牌的过程，使宝时得积累了非常多优势，基本完成了市场积累、财务积累等。在这种情况下，做自己品牌就顺理成章。从创意到技术开发到市场营销，全部利润都是自己的，这与做贴牌差别太大了。

　　现在，宝时得已发展为拥有国内外3个研发中心、十多个海外公司的集团公司，近4000名员工平均年龄30岁，技术团队300多人。

　　品牌战略运作有方

　　这是一个品牌时代。宝时得的电动工具用什么牌子卖呢？数年前这是个问题。

　　权衡之下，宝时得选择自创品牌与境外收购同步走。

　　周忠泽介绍：“我们收购了美国一个上世纪80年代比较高端的牌子ROCKWELL。当时考虑两种，一是自创品牌在国外推广，这个难度比较大，另外就是买一个比较有历史的品牌，重新经营。后来，我们就决定在美国重新经营ROCKWELL，在欧洲推自创品牌WORX(威克士)，结果两者都很成功。在美国收购品牌使我们省去了很多推广费用和精力，正好全力推欧洲市场的自创品牌。”

　　2004年初，宝时得的自主中高端品牌WORX及ROCKWELL上市，2008年销售额即达到1.3亿美元，2009年持续旺销。

　　宝时得现已在全球80多个国家和地区，进行自有品牌的商标注册，品牌产品覆盖全球50多个国家和地区；特别是自主培育品牌WORX(威克士)以及境外收购品牌ROCKWELL，在专业、高端电动工具市场赢得较高知名度，部分产品市场占有率已超过世界传统知名品牌。

　　全球实施专利布局

　　宝时得的竞争优势，来自于公司年均150个左右新产品的开发，来自于高额的研发投入，也来自于对知识产权战略的娴熟运用。

　　宝时得的知识产权工作，由公司总裁直接领导。公司的专利事务部，就拥有15名专利工程师，且大部分是具有多年经验的资深专利工程师。公司在开发每一款产品时，专利风险防范始终贯穿其中。这种机制帮助宝时得立足充满专利壁垒的国际市场，并为宝时得赢得了更多海外订单。

　　周忠泽说：“我们刚开始申请专利时，懂得不多，所以花了很多冤枉钱。现在完全不同了，靠政府支持，完善资产、人才、风险管理等，我们都做得比较到位。”

　　截至2009年底，宝时得已在全球累计申请专利超过1800件，其中发明专利600多件，国外专利申请430多件。在电动工具领域，宝时得创造了十多个世界第一的领先技术，推动了世界电动工具的技术革新，比如宝时得的一款创新产品“吹吸机”，首次在吹吸机中融入人体工程学设计。为保护这一创新产品，公司申请了中、美、欧多国专利。目前，这款产品在欧美市场，价格比国外产品高20%，销量却牢牢保持在第一位，2009年实现出口创汇数百万美元。

　　宝时得的产品展厅，写着鲁迅的名言，“什么是路？就是从没路的地方践踏出来的，从只有荆棘的地方开辟出来的。”从做贸易到贴牌，再到自主创新，宝时得义无反顾，正在实践一个民族企业立足世界的发展之路。