和谐劳动关系之光——晋城煤业集团人力资源管理纪实

　　核心提示：

　　晋城煤业集团在崛起中把人力资源作为企业的第一资源，几年来在人力资源管理中沿着科学发展的轨道，创新管理理念，创新管理模式，为企业的和谐发展、转型发展发挥了重要作用。

　　开篇：走进晋煤

　　如果说，晋城市是一颗太行明珠，那么晋城煤业集团则无愧于全国煤炭行业的明珠。

　　晋城煤业集团是我国重要的优质无烟煤生产基地、全国最大的煤化工企业集团和全国最大的煤层气抽采利用基地。现有55个控股子公司、12个分公司。截至2010年6月底，企业总资产1075亿元，省内员工6.9万人、省外员工5万人。2009年，公司完成生产经营总额554.35亿元，实现利润43.70亿元，位列2009中国企业500强第132名、中国最大500家企业集团第116名、中国大企业集团竞争力500强第103名、全国煤炭企业100强第9名。近年来，公司在加快实施“煤气电化综合发展，建设环保型绿色矿山”的中长期发展战略、推动企业持续跨越发展的同时，立足当前，着眼长远，确立了实施“亿吨基地、千亿规模、百年企业、能源旗舰”的战略愿景，构建起了煤炭、煤层气、煤化工、电力、煤机、多经等六大产业板块相互支撑、竞相发展的产业格局，力争到“十二五”末，形成1亿吨煤炭生产和建设能力框架、100亿立方米煤层气抽采能力、2400万吨总氨生产能力、2100兆瓦总装机容量、生产经营总额2000亿元、利润170亿元，努力把企业建设成为主业规模大、体制机制活、创新能力强、经济效益好、生态环境美、跨区域、跨行业、跨所有制、跨国界、极具竞争能力的现代化能源旗舰型集团。晋煤集团的迅速崛起令人瞩目。但是，企业的强大，是否就意味着员工生活得尊严，劳动的体面？从一些曾倍受人们关注的社会热点来看，二者并没有必然的联系。只有当企业的决策层、管理层真正以人为本，关心员工的生活与劳动，并把企业的生存发展与员工的生存发展紧紧连在一起实现发展成果普惠，才谈得上员工的体面与尊严。

　　当我们走进绿树掩映的晋煤集团总部时，沿路的情景仿佛在暗示着什么。路面上，看不到扬扬洒洒的煤尘，洁净的道路两旁，成排的绿荫和丛丛鲜花在为人们遮风挡雨。上下班时间，车流如水，坐在车里手握方向盘的，多是晋煤集团的员工，每个人的脸上洋溢着自豪之情。据公司介绍，现在员工买车的已超万辆，车位的不足使得小区院子显得十分拥挤。

　　晋煤集团员工的收入水平，在全国算不上一流，但公司让员工共享企业发展成果，在收入分配机制方面所做的一系列改革，却足以使劳动关系和谐之光普照全体员工。

　　薪酬篇：发展成果普惠员工

　　晋煤集团决策层认为，收入待遇问题是和谐劳动关系的核心问题，因此，在加快企业发展的过程中，集团党政始终坚持这样一个理念：“让企业的发展成果普惠每一位员工，让企业员工收入与企业效益同步增长。”这样的指导思想使得员工工资福利待遇逐年稳步提高。即使在遭受金融危机严重冲击的2009年，在面临异常严峻的经营形势下，在岗员工人均收入依然同比增长14.59％，达到了54，704元，兑现了企业“不裁员、不降薪、不降低福利”的庄重承诺。

　　晋煤集团员工享受企业发展成果不仅仅体现在工资收入上，这里的福利待遇也非常丰厚。晋煤集团在为员工缴纳“五险一金”的基础上，还建立了企业年金、企业补充医疗保险、大病医疗险等补充保险，解决了员工后顾之忧，增强了企业的凝聚力和向心力。特别是针对晋煤集团年轻员工购房难的问题，先后两次调高住房公积金企业补贴标准，使员工住房公积金补贴标准达到每月至少760元，为解决员工住房问题提供了有力的资金和信用支撑。

　　科学合理的分配才能调动员工的劳动积极性。长期以来，晋煤集团按照“效益与公平并重”的分配原则，设计了科学合理的分配模式：

　　在不同产业之间，工资分配坚持向主导产业、亮点行业、重点行业倾斜，从而使煤炭行业员工收入节节攀升，煤层气员工收入迅速增长，煤化工员工收入稳步提高。

　　在不同单位之间，工资分配在兼顾历史贡献原则的同时，坚持向投资收益率高、全员劳动生产率高的单位倾斜。

　　在不同用工形式员工之间，工资分配一视同仁，实行同工同酬。煤炭产业的农民合同工，在八年合同期满前，除按国家相关规定未建立住房公积金外，其他方面与城镇合同工执行同等待遇。八年合同期满后择优留用的农民合同工，则及时为他们建立住房公积金，在真正意义上实现了同工同酬。

　　在不同岗位员工之间，工资分配坚持向井下生产岗位苦、脏、累、险岗位以及技能要求高、个人贡献突出的员工倾斜。

　　在不同岗位序列之间，工资分配坚持向管理能力强、技术水平高、创新能力突出的员工倾斜。

　　对矿处级以上管理人员，实行年薪制或年度绩效薪酬制，并建立激励和约束机制，以提升管理效益和效率。

　　对技术人才，公司出台了一系列激励政策，通过岗位技能津贴、年金补贴标准等方式加大对技术能手的奖励力度。

　　晋煤集团下辖55个控股子公司、12个分公司，这样的管理规模，高管薪酬与薪酬总额管理成为薪酬管控的两大关键点。为此，晋煤集团在薪酬总额管理中按照“机关管理转型、矿井自主管理”的原则，根据各个产业在集团经济结构中的地位和所处发展阶段的差异，对六大板块所属子分公司薪酬总额采用分级管理方式：省外子公司采用业务监督型薪酬宏观管理模式，各公司自行确定薪酬总额、薪酬水平及分配方案，向晋煤集团备案；对新建、筹建类子公司实行业务指导型薪酬宏观管理模式，根据晋煤集团确定的工资水平，采用工资总额与工程进度挂钩方式进行薪酬总额宏观调控；对煤炭生产单位、省内非煤子分公司和经费包干单位实行业务操作型薪酬宏观管理模式，在晋煤集团核定挂钩工资总额基数后，实行复合指标挂钩办法；为推进集团机关瘦身，切实解决冗员问题，对集团机关部室实行定员工资包干制，编制内增人不增资、减人不减资。

　　几年来多元化发展战略的实施，使晋煤集团已发展成为跨行业、跨地区、跨所有制的大型企业集团。分属于各地的子公司都有各自的薪酬政策，这就必然出现外派产权代表和高管人员之间同工不同酬矛盾。为解决这一问题，晋煤集团对外派产权代表实行委派制，即：外派高管人事关系保留在晋煤集团总部，其应得薪酬水平由晋煤集团考核确定，子公司按本单位薪酬政策，以劳务支出形式向晋煤集团支付劳动报酬，再由晋煤集团按应得薪酬与劳务收入的平均值向其支付任职薪酬。

　　像晋煤集团这样省内外员工近12万人的企业集团，在整合发展的过程中，各子公司由于历史、行业、环境、工种等种种因素，分配关系纷繁复杂。这样一套能兼顾各种因素，能充分调动各方面积极性的科学合理分配机制，便成为全集团公司和谐劳动关系的基础，也成为公司快速发展、科学发展的基石。铁建晓 荷风（未完待续）