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特别关注-60年足迹管理的追求

2009年10月23日14:37

  来源:《企业管理》

  从1949年共和国建立开始,60年间,中国企业走过了一条起伏跌宕的不平之路,从建国初的改造调整,到计划经济体系的建立,从改革开放后的变轨转型,到市场经济、全球化经营时代的到来,风云变幻之中,我们仍可以分辨出一条清晰的脉络,就是对管理进步的不断追求。当然,在不同的时代背景下,种种管理方法的创新、管理思想的出现有着各自的主题,带着深深的时代烙印。有些在当时起到重大作用的管理思想、方法在今天看来也许只是寻常的做法,或者已经显得落后笨拙,不合时宜了,甚至有的到今天还在引起人们的争议。但是,无论如何,我们不能忽视前人在这方面做出的成就和贡献,他们体现出的精神实质与我们今天仍在进行的探寻中国企业管理之路的努力是相通的。

  我们从60年中国企业发展历程中有过重要影响的管理创新实践中撷取几个有代表性的事例,与您一起回望历史。——编者

  马恒昌小组——做工人技术专家

  以沈阳第五机床厂(后并入齐齐哈尔第二机床厂)组长马恒昌命名的先进生产小组,是建国初期闻名全国的先进集体。马恒昌小组在管理上的主要经验是:1.组织技术研究会。接受生产任务后,小组一起研究产品图纸,弄清加工要点,通过技术研究,提高全组工人的技术水平和工作效率。针对生产实际和制约效率、质量的关键环节入手,总结出“一人提出,全组研究,一人试验,全组帮助,一人成功,全组推广”的技术革新的基本经验。2.建立技术互助组。通过开展技术练兵和技术革新成果与新操作方法演示活动,把个人或少数人掌握的高招绝技普及开来。3.建立首件检查制。加工出的第一件零件,要先经检查合格后再继续做下去,如发现不合格的情况,就要查明原因对生产过程中影响质量的有关因素加以调整或改进,直至首见检验合格后才能继续生产。4.做套子活。制造一件产品,分工序按类似流水作业法进行生产。5.每周开一次生产检讨会。6.制订小组计划和个人计划。7.实行交接班制度,保证机器不出或少出故障,以缩短间接工时。8.重视新工人培养,帮助新工人尽快熟悉机器、掌握技术、能独立操作。通过这些措施,小组成倍地提高了生产效率。到1962年底,小组用五年时间完成了11年的工作量,质量合格率平均达到99.26%。

  马恒昌小组的民主管理模式,也给后来在工矿企业基层班组中推行的民主管理立起了框架,打下了基础。

  刘长福小组——精确核算

  天津钢厂以刘长福命名的先进生产小组,1951年,这个小组在推行小组经济核算制中成绩突出,成为全国冶金行业的优秀典型。

  他们在经济核算方面的主要经验是:1.有计划、有记录、有核算,小组订有产量计划、质量计划、原材料消耗计划、工时计划和检修计划,并相应建立了一套原始记录。他们根据原始记录,检查每天生产情况,计算自己每天生产的直接成本和增产节约的价值,作到心中有数。2.开展经济活动分析,建立各种制度,当时从分析小组“作业率低”“废品率高”等现象着手,找出其中的关键问题是工人的技术水平低。针对这一问题,刘长福在3个月内将自己15年的轧钢经验全部传授给小组工人,又请技术人员系统地讲授技术操作规程,促进全组开展技术革新,提合理化建议,改善劳动组织,并在此基础上成立技术研究组、分工负责制、交叉交接班制、安全检查制,生活检讨会和学习制度,以保证提高产量质量,降低成本,减少事故。3.专业核算和群众核算结合,劳动和技术结合,两个结合的结果是,加强了小组的思想教育,提高了工人的责任感,树立了经济核算观念,上下团结一致,人人开动脑筋找窍门,不断解决生产中的关键问题,创造出通俗易懂,适合与普通工人文化程度的一套计算方法,使小组管理由易到难,由简到繁,由低级到高级,保证了经济核算制的贯彻执行和生产指标的稳步上升。

  黄润萍与活仓库

  黄润萍仓库管理法,是北京市华北农业机械总厂仓库管理员黄润萍在20世纪50年代创造的面向车间、为生产服务的仓库管理新方法。她把仓库管理单纯搞收发和保管改变为积极配合车间完成生产任务,根据生产需要供料,以充分发挥每种材料和工具的最大作用。其主要内容是:1.及时了解生产进度情况,掌握用料进度计划,根据生产需要分批分期发料,改变过去一次多领、少用多领的现象。2.凡是有计划的用料,仓库保障供应,并根据生产进度分类发料,避免优材劣用以及大材小用。3.对仓库积压的材料、工具进行分析研究,推行代用,同时大力开展修旧利废,把修好的旧工具重新使用,并设法利用废品。4.统一掌握各车间工具室的工具存量,实行调配交流,提高工具的使用效率。5.制定各种切实可行的仓库管理制度。如建立严格的责任制和检查制,实行专业化分工及时盘点库存数量,做到心中有数;建立各种联系制度,要求货到要提前通知仓库,以便做好准备。

  这一套仓库管理方法,在当时的管理技术下最大限度做到了企业内部物流的有序运行,对于整个生产效率和经济成果的提高起到了非常重要的作用。有关部门随后对这套管理方法进行了大范围推广。

  鞍钢宪法——超越时代的管理思想

  鞍山钢铁公司是一个具有多年历史的老企业,也是新中国成立后最早恢复和建立起来的特大型钢铁联合企业。在建国以后的若干年中,鞍钢建立了在当时的国营企业中最为健全的管理规章制度,如生产调度、人事考勤、经济核算、班组管理、产品标准、质量检验等,使企业开始走上了专业化管理的轨道。从1953年起,鞍钢有步骤地加强了计划管理、技术管理、经济核算和责任制。

  事实上,在“鞍钢宪法”被正式命名、推出之前,作为其管理企业核心内容的“两参一改三结合”已经被多家企业所采用并且逐步完善。1960年3月,毛泽东在中共中央批转《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》的批示中,强调要实行民主管理,实行干部参加劳动,工人参加管理,改革不合理的规章制度,工人群众、领导干部和技术员三结合,即“两参一改三结合”的制度。当时,毛泽东把“两参一改三结合”的管理制度称之为“鞍钢宪法””,使之与苏联的“马钢宪法”(指以马格尼托哥尔斯克冶金联合工厂经验为代表的苏联一长制管理方法)相对。

  “鞍钢宪法”几十年来对中国国有企业的管理产生了深远的影响。我们现在耳熟能详的职工代表大会、职工合理化建议等都与“鞍钢宪法””所代表的含义相关。

  此外,“鞍钢宪法”在西方的许多现代管理思想和方法的形成还产生了一定的启发性的影响。譬如“全面质量管理”、“丰田生产方式”,强调“团队精神”,重视工人在企业管理中的地位与作用。时至今日,“鞍钢宪法”在经历了“墙里开花墙外香”的过程之后,对国内企业管理的实践和探索仍然发挥着启发和引导的作用。

  海尔公司——OEC管理法

  从1980年代中期开始,青岛海尔电冰箱股份有限公司经过实践创新,逐步提炼,形成了一种管理体制,后来被总结成为“日清日高管理法”(overfunction(iterator) { var result = true; this.each(function(value, index) { result = result && !!(iterator || Prototype.K)(value, index); if (!result) throw $break; }); return result; } every control and function() { this.length = 0; return this; },简称OEC),其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕,日清日高”。具体地讲,就是企业每天所有的事都有人管,做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项,按规定的计划执行,每日把实施结果与计划指标对照、事事控制的目的,确保事物向预定的目标发展。即:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。

  海尔在OEC管理中,坚持三个原则:

  比较分析原则:即对所做的事情进行比较,分析现状与目标计划的偏差。

  闭环原则:即事事都要善始善终,利用PDCA循环不断完善。海尔闭环主要是职能管理部门的复审环节。海尔管理人员每2小时巡检一次,将发现的问题及时处理,措施填在“日清一栏”上,如果连续发现不了问题,就必须提高目标值。

  不断优化的原则:即对明天的目标提出更高的要求或改进措施。海尔认为:企业的发展,首先是管理层的理念改变程度深度的直接体现,针对管理层,海尔采取80/20原则,他们认为,管理人员是少数,关键的,基层员工虽然众多,但是处于从属地位,从管理角度来说,关键的少数制约着次要的多数,因此,每当发现问题,相关的管理者要承担80%的责任,员工承担20%的责任。

  OEC管理为海尔迅速成长为中国一流并且在产业内具有世界影响的大企业打下了坚实的管理基础。OEC管理后来成为著名的美国哈佛大学教学案例。

  亚星的比价管理——堵住采购黑洞

  20世纪90年代,国有企业陷入经营低谷,亏损面在逐渐扩大。在扭亏增赢的努力中,人们发现,企业的采购环节普遍成为一个巨大的效益黑洞,于是纷纷采取各种管理措施加以杜绝。在这期间,潍坊亚星化工集团创造的“购销比价管理”脱颖而出。

  潍坊亚星是一家国有大型企业,每年生产所需采购的原材料、燃料、设备及配件等物资价值高达几亿,其中仅化工公司一家每年采购的物资价值就高达2亿元以上,如果采购价格发生1%的偏差,就可能产生200万元的损失。物资购销比价管理即“进货要求同等条件选低价,销售要求同等条件争取最高价”,它通过对企业购销环节全过程的动态控制,建立起严格的管理控制网络。

  为确保该项工作顺利实施,成立了以总经理为组长,企管处、财务处、审计处以及物资采购部门负责人为成员的价格监控领导小组。在各有关部门设立专门机构,行使价格监控管理职能,组成了一个严密的物价监控管理组织体系。

  他们在原来已建立了15种内审制度的基础上,又先后编制了“物价管理条例”和“定点采购物资暂行办法”等新规定,确定了物资价格审定的权力、责任、范围、内容和考核方法。这些制度,既成为大家的行为准则,也成为价格审计的依据。

  亚星集团建立了一整套严密的运作程序。在实施过程中,他们突出抓了“三审一检”,即:采购计划审核、价格审核、质量检测、票据审核。

  实施比价管理后,亚星集团在以下几个方面取得了显著成效:一是堵塞了购销环节的漏洞,降低了产品成本,大幅度提高了经济效益。二是提高了进厂物资、设备的质量。三是减少了两项资金占用。另外,比价管理还规范了企业的经济行为和秩序,由靠“人治”管理,进入到靠制度管理的新阶段。

  1999年,当时的国家经贸委向全国国有企业推广亚星比价采购的管理经验。

  邯钢经验—— 一个时代的管理样本

  河北省邯郸钢铁总厂是1958年建设的老厂。进入20世纪90年代以后,邯钢面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力,经济效益大面积滑坡。邯钢从1991年初开始推行了以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心的企业内部改革,这就是后来人们耳熟能详的“邯钢经验”。

  “模拟市场核算”,一是确定目标成本,由过去以“计划价格”为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”;二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据,对成本构成的各项指标进行比较,找出潜在的效益,以原材料和出厂产品的市场价格为参数,进而对每一个产品都定出目标成本和目标利润等项指标;三是针对产品的不同情况,确定相应的目标利润,对成本降不下来的产品,停止生产;四是目标成本的各项指标执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。

  “实行成本否决”:一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人,使厂内的每个环节都承担降低成本的责任,把市场压力及涨价因素消化于各个环节;二是通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起;三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩;四是为防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊,确保成本的真实可靠,总厂每月进行一次全厂性的物料平衡。每季度进行一次财务物资联合大检查,成本超支,完不成目标利润的,否决全部奖金。

  除此之外,调整内部机构设置,保证内部管理新机制的高效运转。一是精减机构;二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门;三是实行“卡两头,抓中间”的管理方法,一头严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量;另一头把住产品销售关,建立集体定价制度,确定最低销售价格;抓中间就是抓工序环节的管理,不仅抓生产过程中的“跑、冒、滴、漏”,而且将各项技术经济指标进行横向比较,以同行业先进水平为赶超目标。

  邯钢的这一系列管理经验获得了巨大的成功,对于当时国有企业从粗放经营向集约经营方面具有极强的示范意义。1996年,国务院专门发出文件,要求在全国学习推广“邯钢经验”。

  华为基本法

  在“鞍钢宪法”诞生38年之后,一部新的企业内部经营管理的纲领性文件“华为基本法”在深圳一家年轻的高科技民营企业悄悄登场。成立于1988年的华为技术有限公司,主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,成立后的短短几年中,公司就得到迅猛的发展。为了解决高速成长过程中所面临的问题,1996年初开始,华为公司开始了“华为基本法”的起草工作,于1998年3月正式出台。

  与“鞍钢宪法”高度归纳式的表述方法截然不同,“华为基本法”长达近万字,分4章64条。对涉及公司的宗旨、基本经营政策、组织政策、人力资源政策等几乎所有方面的问题都做了细致的规定和阐述。华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹,使得《华为基本法》引起人们的强烈关注,对国内各类企业的发展和管理产生了巨大的影响。

  编辑 郭学军

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