来源：《企业管理》
文／江启靖 周 详
内容摘要
危机决策研究者提出管理者危机决策过程包含评估危机事件严重程度、确定应对方案和评估应对方案三个阶段。各阶段分别受到不同因素的影响，既涉及理性思维，又涉及管理者的社会背景、个人经验、动机以及自动加工模式，值得引起管理者的重视与思考。
关键词
危机事件 应对 决策
管理者经常不得不在众多的组织危机中做出选择反应，要做出最佳决策并非易事。美国加州大学斯维尼（K. Sweeny）博士的危机决策理论旨在回答决策反应的两大基本问题：一是人们应对危机事件时的决策过程是什么？二是哪些因素可以预测人们可能的反应？为了回答这两个问题，危机决策理论提出了三阶段的思维加工过程：第一阶段，评估危机事件的严重程度。通过搜集各类信息来评估危机事件的严重程度以及可能的后果；第二阶段，确定应对方案。根据事件的可控制性和反应的可行性考虑可能做出的反应；第三阶段，评估应对方案。每个阶段都涉及不同的影响因素，体现出理性与非理性的心理过程，具体分析如下：
一、三类信息对评估危机事件严重程度的影响
在第一阶段，管理者通常运用三类信息来评估危机事件的严重程度：事件起因的信息；比较信息；潜在结果的信息。
1.起因信息
危机事件可以划分为内、外因两类：由自身行为引起的和由外部原因引起的危机。不同类型的事件将影响人们对危机事件严重程度的评估。对危机事件感到自责（内因）的管理者更容易扩大事件的严重程度。当然，内部原因事件与外部原因事件的区分并不总是完全独立的，比如企业裁员可能就是由企业自身原因及外部市场环境因素共同引起的。在评估过程中，虽然每个管理者知觉的准确程度不同，有时并不能反应出危机事件背后的真实原因，但管理者个人知觉到的原因仍然是最重要的，不仅会直接影响他们对事件严重性的评估，也会影响最终决策。通常内部原因事件比外部原因事件更能促使管理者采取积极补救的方式并预防其再次发生。但过度自责也会使管理者因失去自信变得无所作为或者做出无效的反应。调查表明，金融危机中受冲击强烈而深感自责的企业管理者在沉重的思想包袱下倾向于采用逃避、放弃的应对策略，而不感到自责的管理者反而能轻装上阵，更多地采用积极的、富有成效的应对策略。
因此，危机决策理论认为，知觉到的事件的严重程度和做出积极反应的可能性之间呈倒U形曲线关系。换言之，完全没有威胁的事件不会引起积极的反应，而极度严重的事件也会使管理者觉得无能为力而放弃积极应对，被知觉为程度适中的危机事件有利于促使管理者采取积极的应对策略。
2.比较信息
在评估危机事件的过程中，企业管理者会将危机事件与他们熟悉的、能够反映当前状况的对象相比较。严格来讲，2008年开始的国际金融危机对大部分管理者而言都是新经验，通过比较，这些新经验被放到了熟悉的背景下，不少管理者积极研究历年经济危机的背景知识。虽然这种不同社会、不同时代、不同环境下的比较，其结果并不总能产生准确的评估，但是在评估危机事件的严重程度时有比较信息总比没有好。关键是企业管理者能不能更科学地进行比较。从更专业的角度讨论比较过程中的心理意义，会帮助管理者进一步认识信息比较的过程和方式。
①图式比较。图式是人们用来表征概念及其相关知识的一系列经验、意识的集合。人们总是通过将危机事件与已有的图式比较来获得关于事件严重程度的信息。例如，“癌症图式”，在一部分人的经验中，癌症意味着是绝对的死亡；在另一部分人的经验中，很多类型的癌症则完全是可以治愈的疾病。管理者在评估企业危机事件的严重程度时，会将危机事件与其原有的图式相比较。危机事件在以下三种情况下将被评估得更严重：一是与其它严重的危机事件发生的情境相似，二是过去没有经历过危机事件，三是经历过的相关事件更加严重。例如：“经济危机图式”，对部分管理者而言，经济危机意味着市场需求下降、企业产能过剩，因而在2008年的金融危机发生后，汽车生产企业根据经验图式判断，迅速采取应对措施，关闭生产线、清理库存、压缩产能。导致在国家刺激政策出台后，面对激增的市场需求，车企面临产能跟不上需求的尴尬局面。实际上，这次金融危机与以前的经济危机差别较大，其周期发展在政府干预下也不同以往，国内的汽车市场企业在金融危机发生初期将危机影响评估夸大了。
②备择后果比较。在经历了负性事件之后，人们总会想象另一个截然相反的后果，出现向上比较（与可能的更好的结果比），或向下比较（与可能的更遭的结果比）。当人们能够轻易想到更好的备择后果（向上比较），或在事件发生前有过高的期望时，负性事件被知觉为更加严重，从而影响决策。向上比较对于可能再次发生的同类危机事件会有所启示，但运用过度也会产生消极影响。
③社会比较。人们会通过与身边的人或相关的企业相比较来获得关于危机事件的信息。社会比较对管理者个人产生的影响依赖于比较目标的属性以及目标与自我间的关系。与更好的企业比较会觉得自己更差劲，而与较差的企业比较会觉得自己更优秀。在经历危机事件后，人们更多地与比自己差得多的参照对象相比较，以增加主观幸福感和正性情绪，促进产生积极的应对方式。但有些情况下，管理者也会选择与更优秀的人比较，因为这种比较可以使其获得该如何应对危机事件的有用的信息。此外，管理者也会进行广义上的社会比较，即将现在的境况与以前进行比较。但人们在评价过去的自己时并不总是客观的，而是倾向于认为现在比过去更好。因此，危机决策理论认为，当与更优秀的企业或更美好的时光比较时，管理者会认为危机事件更糟或更严重。相反，与更差的企业或更糟的境况比较时，危机事件就变得不那么严重了。在下列情况下危机事件被管理者知觉为严重：人们期望他们所选择的更优秀的比较对象能够提供有价值的信息；可选择的比较对象有限，惟一的比较对象比他们优秀得多；危机事件注定会随着时间的流逝而恶化。
3.结果信息
管理者会使用潜在的指向未来的结果信息来评估危机事件的严重性。消极事件和消极结果之间的区别在于，某些事件当下看来是消极的，但不会产生长久的消极影响；而某些看似中性的事件将来会产生严重的消极后果。影响人们判断危机事件严重性的因素有：①直接引发消极结果的事件，②潜在引发严重后果的事件，③与自己相关的事件，④存在损害公众形象潜在威胁的事件，⑤短期影响和长期影响不同的事件。
因素①和因素②在危机事件评估过程中发挥重要的作用，并且二者间是相互独立的，因此在第一个因素可能性高的情况下第二因素引起的后果可能严重，也可能不严重。因素③与自我关联程度高时，人们更倾向于扩大事件的严重程度。因素④会导致危机事件被知觉为更加严重。例如，食品安全危机比销售渠道危机对食品生产企业而言更容易产生社会形象焦虑，从而会扩大对事件严重程度的知觉。对因素⑤而言，即使短期结果和长期结果从客观上讲是等价的，人们主观上的知觉也是不同的。例如，相对于长远利益，管理者往往更重视短期利益。
二、结果可控性和反应可行性对确定应对方案的影响
在这一阶段中，管理者会问：“对于这个问题我能够做些什么？”在考虑可能做出的反应时会考虑两个因素：结果的可控性和反应的可行性。
1．对于危机结果的可控性的知觉决定了各种反应的可能性
如果危机结果是可以避免的，管理者会更多地采取积极的反应；如果危机结果是必然的，管理者会更多地采取相对消极的反应。不可控的情境下，则会更多地采取积极的却无效的反应。危机决策理论不关心某些反应是否比其他反应更好，它在这一阶段关注的是人们如何产生可选择的反应。
2．有限的资源会限制反应的可行性，从而限制了可能的反应
即使不考虑可控性因素，时间、金钱、社会支持、能力等因素也会阻碍管理者想出最有效的反应。管理者往往会先预测危机事件发生的可能性，并根据这一预期来积累更多的资源以应对困难。那些能够准确预测出危机事件并成功地聚集到资源的人在确定应对方案时一般不会受到资源的限制。
总之，当危机事件的结果是可控的且现有的资源使反应具有可行性时，人们会产生积极的应对反应。值得注意的是，管理者在完成第二阶段后可能会回到第一阶段重新对事件的严重程度进行评估。此外，当人们不采取可行的应对措施时会以事件根本不严重为借口不再进行下一步的加工。最后，可控也可行的事件使管理者选择合适的应对措施，但最坏的情况是管理者陷入决策麻痹状态。例如，当拥有过多的选择时会担心自己后悔，反而更难做出决定。因此，可能的反应方案的数量以及某些特殊的应对措施都可以预测管理者最终的选择。
三、必需资源、直接与间接后果对评估应对方案的影响
人们在评估应对方案过程中会考虑三方面的因素：反应所必需的资源、反应的直接后果、反应的间接后果。
1. 必需资源
在其他条件相同的情况下，人们更可能选择资源需求最小的反应。资源不仅制约着反应的可行性，也影响着第三阶段的评价过程。这些资源包括金钱、时间、精力、情感苦恼和幸福感。拥有资源的人很少关注某一反应的代价，但促使所需资源最小化是他们在做选择时考虑的一个重要因素。此外，资源保护模型认为，人们只有在相信回报与付出相抵时才会选择这一反应。需要注意的是，第三阶段的关于必需资源的信息和第二阶段关于反应可行性的信息是不同的。可行性的信息反映的是反应是否可能出现，而必需资源的信息反映的是反应是否合意。
2. 直接结果
一个反应能同时产生积极的和消极的结果，这些结果都直接或间接地与危机事件相关。一般来讲，人们对避免危机结果的关注要比追求积极结果多，由于人们对“失去”的反感，所以宁肯维持中等的状态，也不愿承担结果更坏的风险。因此，管理者在评估反应阶段往往会把潜在的危机结果看得比潜在的积极结果更重要。在评估应对方案的直接后果时，人们会问及三个问题：①这个反应能够带来积极变化并且规避风险的可能性是多少？②某一反应产生的影响的重要性？③反应结果是否可逆？
3. 间接后果
直接后果关注的是某一反应对当前问题的影响深度，间接后果则强调反应的影响广度。这些间接结果包括四种类型：①对事业发展的影响；②公众形象影响；③情感影响；④对他人的影响。这些类别是按照它们的重要性排列的。
首先，人们做出选择的目标之一是避免失望或后悔，因此他们不会选择那些自认为今后会失望或后悔的反应。其次，自我表现的动机在决定行为上的作用是巨大的，人们非常在意某一反应给别人留下的印象，一般不会选择那些他们相信会威胁到公众形象或个人价值观的反应。第三，人们会从整体上考虑某一反应是如何影响他们生活的其他方面的，而不仅仅针对危机事件本身。第四，人们也会考虑他们的反应是如何影响他人的。
一旦人们进入评估应对方案阶段，就必需选择某一反应。人们根据代价和危机结果最小化原则以及收益和积极结果最大化原则评价和选择反应。人们过去的反应能直接影响将来的反应。过去的经验或行为在预测最终选择过程中扮演着几个角色：过去经验提供关于危机事件严重性的信息以及可能的选择的代价和后果。此外，当反应通过练习变成自动化加工时，过去应对危机事件的反应很可能在将来再现。
主要参考文献
K. Sweeny（2008）. Crisis decision theory: Decisions in the face of negative events. Psychological Bulletin, 134 (1)
作者单位
江启靖 南开大学商学院
周详 南开大学周恩来政府管理学院
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