中国1.2万亿餐饮市场谁为老大(组图)

全聚德烤鸭的手工技艺经过百年传承，是全聚德文化的重要部分(蔡小川 摄）

　　烤鸭王国“全聚德”的30年

　　作为国资委大力扶持的一家“老字号”，全聚德的上市和它的股票在二级市场上备受追捧都不足为奇。人们好奇的是，这个烤鸭王国将来还能有多大？这个几乎是家禽养殖业最昂贵、利润最丰厚的下游产业还能有多大的容量？

　　主笔◎朱文轶 摄影◎蔡小川

　　“全聚德”王国恐怕比人们想象的还要大。人们只是注意到了，一个拥有丰泽园、仿膳饭庄、四川饭店，刚刚完成3.88亿元融资的上市餐饮公司;没有意识到，除了另一家老字号“便宜坊”仍然坚持的“焖炉烤鸭”技术，现在几乎所有市面上烤鸭店袭用的“挂炉烤鸭”技术都来自于“全聚德”。

那些上世纪90年代后期才陆续涌现出的新派烤鸭店，说起来，也或多或少都能和“全聚德”扯上点关系——赫赫有名的“大董烤鸭”在上世纪80年代还不过是“全聚德”下面一间并不起眼、被称为“团结湖全聚德烤鸭店”的联营店面，如今千万身价的“大董”董振祥当时只是这家小店的一名厨师长。

　　像“团结湖烤鸭店”这种联营方式的“全聚德分店”在80、90年代相当普遍，它本来完全出于当年“全聚德”的主管部门兴办三产、扩大部门员工工资之外奖金和福利收入的目的，却意外试探出了一个全国性的烤鸭消费市场。它在那个年代就已经创造出的惊人利润甚至引起了全聚德两大旗舰店面——前门店和和平门店为“全聚德正宗”之名而反目成仇的著名纷争。

　　1993年在北京市政府授意下成立的全聚德集团是平息这场纷争的产物。当初那些在行政安排和市场动机结合下诞生的联营企业几乎为十几年后的一个更为庞大、竞争更激烈的烤鸭产业铺下了最初的市场版图——全聚德在那段时间里不光向市场输出了技术，输出大量的“烤鸭技师”，还输出了未来的对手。

　　“部门经济”

　　“全聚德”成功上市前，掌门人姜俊贤都在思考钱的问题。要建立一个像“麦当劳”那样的全球性连锁中餐帝国，在姜俊贤看来，资本是第一武器。而他的前任杨登彦，1993年从北京市政府副秘书长的位置接手组建“全聚德集团”，钱显然还不是最首要的，他要解决的最紧迫问题，是如何把几家互不买账的全聚德“诸侯店”攒成一个整体。“和平门店”和“前门店”的官司是1992年最热闹的社会新闻之一，两家前后送到法院的状纸，据说摞起来有桌腿高。这两家店的背后，是两个不同的主管部门，而“全聚德”都是它们最大的经济来源。

　　“全聚德前门店是个老店，1956年‘老字号’第一次扩张，开了王府井店，后来在国务院总理周恩来提议下兴建了当时亚洲最大的餐馆和平门店。”现任北京烹饪协会会长的杨登彦回忆说，1982年，在北京市商业管理体制变化过程中，全聚德前门店归属北京市第一服务局(旅游局)管理，全聚德和平门店和王府井店归属第二服务局管理。

　　第二服务局是短缺经济下的产物，它当时管理的门当几乎包罗万象，包括所有社会餐厅、社会小旅馆，甚至还有理发、美容、修理。如果按照归口管理，全聚德在1982年那次分家里的确应该归属管理“饮、服、修”的二服务局。但谁也不肯放弃全聚德。旅游局最终还是不失时机地把前门店抓到了自己手里，“他们认为，北京的‘八大饭店’是归属旅游口的，那么在这个服务系统里，应该有一个像‘全聚德’这样的老店才更完整”。这次行政分家给10年后的争端埋下了隐患。

　　上世纪八九十年代是餐饮企业日子很好过的时代。大部分企业都是国营性质，全社会315万个饮食服务网点，基本上都是为响应政府解决“吃饭难、住店难”问题的号召设立的。这些国营餐馆还远远没有遇到来自社会性竞争的威胁。

　　那个年代的全聚德也不例外。它的日子比一般餐馆还要好得多。当时一名最普通的全聚德厨师，一个月基本工资六七十元，加上效益工资和奖金，能达到200多元，这在北京都算得极有诱惑力的岗位。

　　改革开放国门大开随之而来的第一轮旅游高潮，还给全聚德带来过最早一次的生意高峰，销售收入连续几年翻着跟斗往上长。“不到长城非好汉，不吃烤鸭真遗憾”这个响亮的口号明显有点官方授意的色彩，它告诉那些到中国的游客:“全聚德”应该是他们游完长城后的第二个去处。光前门店一家，在1993年并入全聚德股份公司的时候，当年的营业收入已经超过4500万元。这一年，从这家老店总共消费掉了2000万只鸭子。

　　在当年北京第一服务局和第二服务局所管辖的下属企业里，毫无疑问，全聚德是一棵“摇钱树”。这让全聚德的工作人员比同行业，甚至比其他行业的工人更早地享受到了市场效益所产生的福利。一名第二服务局的退休官员称，当年给全聚德极为大胆的政策优惠:在两大龙头店，和平门店和前门店，为了调动从业者的积极性，让餐馆创造更高的利润，都制定过开创先河的奖励举措，比如，“哪一天餐馆营业额超过万元，不等下班，餐厅经理就从当天营业收入里提取现金，给予每位员工10元钱的奖励”。

　　1992年以前全聚德员工的工资，大体系和数量方面与整个国家单位并无区别，所不同在于工资之外的奖金和福利。除了上面这种直接的现金奖励，因为烤鸭生意在火爆，全聚德给职工的福利也很丰厚。一名全聚德员工说，当时逢年过节，全聚德发的货物足够他们用大半年的。

　　相比之下，倒是作为事业单位的主管部门待遇远不及这些一线服务人员。全聚德每年的赢利全部上缴国家，即使超额部分，作为主管单位也无法分享。另外，事业单位面对的上级管理要严格得多，奖金有明确的框框，不能超过全年工资的10%。这多少让那些局级机关的干部们有些失衡。为了平息一些工作人员的牢骚和不满，第二服务局在80年代中期成立了“烤鸭技术开发公司”。这家在全国性的“三产”热潮里诞生的企业，从一开始目的就很明确:利用全聚德这块牌子进行市场推广，赢利收入用作服务局的流动资金，改善职工的收入状况——单位既然不能更改既定的工资水平，便极力扩大福利部分——全聚德就是那台造金机器。

　　全聚德官司

　　在某些方面，全聚德在20世纪80、90年代是中国企业的典型代表。它的每一步成长都有政府的身影，它离不开政府的关照，同时它自己也不会忽视和政府、机关、官员们的关系。

　　我一直想弄清，北京当年在选择烤鸭形象企业时，为什么选择了“全聚德”，而不是历史更悠久的“便宜坊”？一种解释是技术派的，他们认为，是“全聚德”的挂炉烤鸭技术战胜了“便宜坊”的焖炉烤鸭技术。前者用明火、挂炉，有炉孔，没炉门，烤鸭可以随进随出;后者则是烤鸭更古老的一种技术门派，有炉孔，有炉门，烤制时关上炉门用小火烤，火不能大，大了就糊了。“挂炉技术”在某些地方可以说是“焖炉技术”的现代改良版，因为明火烧烤，炉温极高，刚出炉的烤鸭口感香脆，更时尚，更适合现代人的味觉习惯。这个答案似乎过于简单。

　　政府似乎就是更青睐全聚德。1987年，全国政协的内部餐厅进行了一次大规模的装修改造，扩建后的餐厅，前后加起来进深1500米，政协自己没有能力进行经营，就想邀请一家餐饮企业入主。他们第一个就想到了全聚德。政协向第二服务局发出邀请。尽管第二服务局下属企业众多，但政协官员的意思其实很明确，就是想让全聚德来做这件事。第二服务局当时的局长蔡敬志把这个任务交给刚刚成立的“烤鸭技术开发公司”来具体运作。

　　“烤鸭技术开发公司”成立以来还没有大的进账，这是它第一个大项目。这家很快就挂牌营业的餐馆叫全国政协文化餐厅。对内，它就是一个供应烤鸭的单位食堂，也被称为“委员餐厅”，政协有请客宴请的大项活动，都选择在这里款待贵宾，除此之外，全聚德的师傅们会在政协委员的活动日做一些食品到政协礼堂去卖。对外，它则被称为“政协全聚德店”。

　　客观地说，尽管“烤鸭技术开发公司”是抱着开拓市场的使命而生的，但具体怎么做，当时谁也拿不出清晰的想法和现成的方案出来。而这家一开张就生意火爆的政协文化餐厅，很可能给了他们一个重要的启示:这家公司的出路或许就在这种形式的“联营”上。

　　这个想法是创造性的。它一下子解决了事业单位办“三产”“出”和“入”两个难以解决的难题。上世纪80年代，“联营”方式遇到的最大挑战是体制上的:房产不允许买卖，不允许租赁——连起码的用地和用房都没有，办企业几乎就是不可能的事。而跟事业单位合作，问题一下子就迎刃而解了。对方也在想办企业，有的单位有地没有“经营内容”;“烤鸭技术开发公司”有“经营内容”却没有地，缺少资金。有需求的双方一拍即合。

　　这样一来，“烤鸭技术开发公司”拥有“全聚德”这块“老字号”的发牌权，它在商业上完全占据主动位置。这几乎相当于“无本生意”。一些情况下，“全聚德”这块招牌就可以直接入股，比如，合作方占55%股份，公司占45%股份;另一种情况，公司完全不用投入，它只发出牌匾，每年一张“全聚德”匾收取3%到5%的营业额收入。

　　联营最初的主要对象还来自于第二服务局下属机构，比如北京各个区的饮食服务公司。“大董烤鸭店”的前身“团结湖烤鸭店”就是“全聚德”跟朝阳区饮食公司联营的结果。当时“烤鸭技术开发公司”的退休官员赵凯回忆说，在很短的时间里，北京东城、西城都跟公司合办了“全聚德分店”。“几乎是开一家火一家。不过相对来说，像‘团结湖烤鸭店’生意要更好，因为朝阳区紧挨着使馆区。”

　　现在仍然没有什么资料可以说明，在80年代那几年里全聚德的销售业绩增长的迅猛程度。现有的统计数字可能不尽真实。因为所有全聚德加盟店的收入都流入了第二服务局的“社会产业收入”，它并不体现在全聚德上缴国家的利税和经营成本支出里面。而它的绝大部分合作伙伴的性质也是一些身份界定模糊的“事业单位”，这些收入同样隐讳。但从1992年，全聚德两家旗舰店的生意足可以看出全聚德在餐饮领域备受欢迎的程度。到1992年，全聚德前门店和王府井店的店面都已经显得捉襟见肘了，只有和平门店因为开业时的规模就很大，还能够应付纷至沓来的客人。

　　全聚德第五代传人、前门店副总经理杨宗满说：“当时，每天一开门，人就往里挤，前门店门口的大玻璃都被挤碎过几次。”1992年的前门店可以容纳300人就餐。这次扩建，前门店的主管部门旅游局几乎是全力以赴地支持，前门店从自有资金中拿出一部分，而更大的资金，则由领导出面，让旅游局主管的几大饭店，北京饭店、北京国旅共同集资。扩建后，前门店的规模翻了三番，达到900人的容量。

　　“前门店”的扩建和“王府井店”的扩建一前一后，几乎是同时展开，显然已经有相互竞争和叫劲的意思在里面。而更大的竞争，是对于全国烤鸭市场份额的占有。

　　联营方式开展到后来，全聚德联营的对象已经不仅局限于北京市了，它在全国开始寻找客户。第二服务局“烤鸭技术开发公司”的市场推广进行得如火如荼，旅游局当然不甘其后，两个部门的利益直接冲突在一起。那么既然两家单位都拥有“全聚德”，谁发放的“全聚德”执照才“合法”，谁开的分店才是“正宗”。市场竞争终于演化成了一场沸沸扬扬的官司。杨登彦说，“前门店”和“和平门店”在给法院的陈述中都拿出，历史上有哪些国家领导人和外国国家元首曾经光顾过它们，作为品牌正宗的证据。难办的是，两家拿出的人物，无论人数还是重量级上面都难分伯仲。事实上，大部分贵宾是两个店都去了。双方在诉诸法律之外，还都想起发动舆论战，选择不同的报纸作为攻击对方的联盟。最终，争端不得不以北京市政府出面干预才得以平息。

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