《市场观察－媒介》文/刘再兴

　　虽然牡丹江广电市场化、企业化、集团化运营的第一次胎动始于1999年，改革5年来按照“有利于新闻宣传的正确导向、更好地发挥媒体的喉舌功能，有利于满足受众文化需求、不断提高资讯质量，有利于合理配置和利用现有媒体资源、促进传媒产业开发，有利于形成与市场经济相适应的符合新闻规律的工作机制、用人机制和分配机制”四个基本原则取得了令人称道的业绩，但这并不广为人知，这个地处黑龙江省一隅的传媒机构，直到2004年5月才第一次真正引起国内传媒业内人士的广泛关注——牡丹江广电集团公司兼并重组牡丹江日报报业集团，成立牡丹江新闻传媒集团公司，这不仅开创了我国地市级广电、报刊合并的先例，成为一家拥有报刊出版、广播电视、网络服务、音像出版的全媒体传媒公司，即便是放眼整个国内传媒业，拥有这么齐全媒体类型的传媒机构也屈指可数。如今，在中央要求开展文化、广电、报刊出版市场管理机构合并试点的政策背景下，黑龙江省牡丹江市早已完成的广电、报刊出版资源整合尤为引人注目。

　　值得注意的是，牡丹江广电与报业的这次重组，其主要动力并非来自主管部门的“拉郎配”，而是市场竞争。合并前，牡丹江广电在原有纸媒《牡丹江广播电视报》的基础上，分别与大庆日报社、黑龙江美术出版社、北京一家杂志达成一报两刊经营协议，拉开了与牡丹江日报报业集团进行全方位竞争的架势。在竞争压力下，加之新盖大楼沉淀大量资金、拖欠印刷厂纸张印刷费用、内部管理层出现经济问题等原因，牡丹江日报报业集团主动向牡丹江广电提出重组要求。在当地主管部门的支持下，这桩基于市场竞争行为的重组很快顺利完成。

　　成功者不缺追随者、追捧者和注释者，《媒介》无意在这个行列中再增加一个，但无视成功者的努力与经验显然是不恰当的。何况，牡丹江广电5年改革发展的历程为业内人士诠释了成功的另一条道路，它这5年的另类传奇对《媒介》而言有巨大吸引力。

　　企业化不等于非政治化

　　在国内传媒集团化资源整合的浪潮中，一家中部地区地市级传媒集团的挂牌实在不足以引来太多注意的目光。然而，与国内大大小小已组建的事业性传媒集团不同的是，1999年10月17日成立的牡丹江广播电视集团是一家在工商行政管理部门登记在册的企业传媒集团。这一不同从成立之初就几乎注定它将与国内其他传媒集团走不一样的发展道路，它今天的成功，现在看来首先是确立真正意义上的市场主体的成功。牡丹江广电集团公司的挂牌不是简单的翻牌动作，而是一个内部机构重新洗牌、资源优化整合的过程。

　　应该说，从挂牌之初的“两块牌子、一套人马”，到集团公司副职不再兼任广电局副局长，再到2003年5月实现广电局与广电集团公司的彻底分离，牡丹江广电的政事、政企分开经历了一个渐进过程。在此过程中，集团公司实行国有资产授权经营，按牡丹江市直属企业管理，这把过去两者之间的行政隶属关系变成了资产纽带关系。集团公司作为独立的市场主体，坚持公司化管理与运作，自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，拥有资产管理权、经营权、收益权、处置权和用人分配自主权。局台彻底分离后，广播电视局便退出市场竞争的运动员角色，只担当行业管理、宣传导向管理、事业规划管理的裁判员角色，集团公司每年上交一定的经费作为广电局的事业发展资金。人员在局台彻底分离时实行自由选择，目前广电局共有20多人，与集团公司职员比，前者是公务员身份，收入稳定，后者是企业员工，收入虽多些，但有一定的风险。

　　对资源重新优化整合，组建广播电视节目制作播出、网络传输和其他产业三大系统是牡丹江广电集团挂牌后在体制上的又一重大调整举措。在原有呼号不变的前提下，牡丹江广电彻底打乱原来电台、电视台、有线台、经济电台的既有建制，成立节目制作中心和编审播出中心，对频道（率）资源进行统一规划管理；同时，把有线网络从有线台中剥离出来，组建网络公司，把广告业务、旅游、经贸等其他业务集中经营，统一管理，组建其他产业系统。这种整合当然也是个过程，其中的分分合合难以尽述。目前，牡丹江新闻传媒集团公司下设11个分公司或分公司性质的运营机构和6个子公司，其中，广电业务已实行制播分离，电台、电视台下设编审中心和播出中心，负责节目编审、播出；节目生产制作由节目制作公司负责，所有媒体广告经营业务由广告公司负责，网络公司拆分为传输网络公司和网络开发公司，前者负责有线电视的传输维护，后者负责数据开发服务，其他产业系统已组建旅游与对外经济技术合作公司、新闻传媒教育中心等。

　　企业化不等于非政治化，也不等于新闻宣传业务被弱化，这是牡丹江广电改革发展中始终坚持的原则。集团公司法人代表和主要高管人员由市委任免管理，新闻宣传业务重要岗位上的负责人由市委宣传部和市广播电视局考核任用。牡丹江广电企业化发展的经验证明，党管媒体，最重要的管人，管住了人，就管住了媒体。牡丹江广电改革前年年都有宣传事故，改革后，宣传事故为零。目前，牡丹江新闻传媒集团公司已建立比较完善的公司治理结构，集团公司党委会负责政治监督和导向把握，监事会负责资产运营监督，董事会是决策层，总经理班子是执行层，各委员会按照性质不同由市委组织部、宣传部、国有资产管理局、广电局、集团公司高管人员等按照一定比例组成。

　　要市场化，也要人性化

　　集团公司作为完全市场竞争主体的确立，给内部运营机制的市场化、企业化改革提供了条件与动力。来自市场内外竞争的压力要求牡丹江广电“已换汤，必换药”，按照现代传媒企业运行的要求，完善运营管理机制。

　　2001年，牡丹江广电开始深化资讯生产机制改革，全面实行频道（率）专业化管理和运营，赋予频道（率）较大的节目设置权、用人分配权，实行制片人、频道（率）监制、总监制三级审片、终审相对独立的审片制度。2004年，广电节目制作与编审播出正式分离。由于频道（率）节目采编制作人员收入与节目收视率、创收挂钩，较好的考核机制一定程度上避免了采编与广告相对独立后互不配合、相互脱节的两张皮现象。

　　在用人制度上，牡丹江广电实行全员聘用制和首位晋档、末位下岗制，后者充满着人情味，值得多写几笔。牡丹江广电按照岗位不同把员工分为10个等级，其中，又把一般员工分为两类，一类是长期聘用的正式员工，二类是临时性的聘用员工，每年，牡丹江广电通过群众测评、书面考试、平时工作考核等多种方式得出综合评定结果，在各个等级中评定成绩处于首位的自动晋档一个等级，末位则相应下调一个等级。一般员工中的一类员工如果考核不达标，则降为二类，二类考核不达标，则解聘。管理人员、一般员工的晋档比例和下岗比例分别是5%、1%和10%、2%。这样，工作努力、表现优异的员工看到了职业晋升的可能性，评选结果处于末位的员工大部分也不致于马上回家，有个自我反省回旋的余地，只有极少数员工真正下岗回家，这既调动了员工的工作积极性、营造了良好的内部竞争氛围，又不失人性化管理的色彩。该制度从2002年开始试行，2004年正式推行。由于涉及“饭碗”问题，牡丹江广电考核工作做得很细，公开透明，考核结果必须经被考核对象签字才算有效，让下岗、解聘的员工心服口服。

　　值得一提的还有分配制度改革。牡丹江广电在分配制度上实行按岗计效付酬，经历效益工资浮动制度和零工资制度两个阶段，效益工资浮动制度就是把员工工资分为基本工资与效益工资两部分，基本工资不变，效益工资浮动；零工资制度刚开始时主要在采编等绩效比较容易计量的部门试行，然后会在集团公司全面推行。这种分配制度刚开始时没有基本生活费，完全按绩效考核结果付酬，后来考虑国家政策和人性化管理的现实需求，在保证每月给付240元基本生活费的前提下，实行零工资制度。实行零工资制度的优点不言自明，但在实行过程中也出现了一些问题，例如，刚实行这种制度时部门主任为了自己的考核结果，经常与本部门员工争抢工作业绩，这样会导致整个部门积极性不高，效率低下，后来为了让部门主任带好队伍，牡丹江广电规定如果某部门出现考核末位，该部门主任当月要扣20分，有些部门主任为此手把手带自己的团队，还时不时在考核中把末位留给自己，年终时便有可能出现下岗的命运，这种个人发展与团队建设如何协调的问题是需要进一步研究解决的。

　　只有市场化，才能产业化

　　只有自主经营、自负盈亏的市场竞争主体，才有追逐利润最大化的现实需求和内在冲动。牡丹江广电作为真正独立的市场主体，改革5年多来摸索出的强化本源产业、延伸相关产业价值链条的发展模式正是市场化运作与管理的必然结果。如今，在做强本源产业的前提下，集团公司旗下的广播影视发展公司不仅为本集团频道（率）提供节目，而且还将触角伸向社会商业演出、晚会承办、文艺演出市场，寻找新的利润增长点；印务公司则充分利用自身的印刷设备优势，积极开发黑龙江、吉林东部印刷市场；罗斯托夫有线电视公司则重点开发俄罗斯有线电视网络工程项目，寻求网络业务的新突破；在跨媒体合作方面，集团公司分别与大庆日报社、黑龙江美术出版社、北京某杂志社、黑龙江音像出版社达成一报两刊和音像出版的经营协议。

　　与中国网络合作是牡丹江广电跨行业合作发展的第一步棋。这当然与牡丹江广电的企业化改制、市场化运作密不可分，显而易见，一个产权不明、帐目不清、运营尚未市场化的事业单位，恐怕很难招来完全市场化运作的中国网通伸出的合作橄榄枝。2001年，牡丹江广电麾下的网络开发公司与中国网通实行跨行业合作，组建牡丹江网通信息港有限公司，开展互联网数据服务，不到3年时间，发展了2万户互联网用户，后来中国网通与中国北方电信合并，新网通为避免同一集团下两个兄弟公司之间的竞争，溢价回购了牡丹江广电在合资公司中的股份，无形中实现了牡丹江广电的两次融资，净收入达1000多万元。

　　牡丹江广电跨行业重组的第二步棋是收购对外经济技术合作公司，该公司拥有对外经济贸易权、经济技术合作权、劳务输出权，是黑龙江唯一一个具有这种资质的公司，而牡丹江对俄贸易总额占黑龙江省的4/5，占全国近1/3，东北地区到韩国、日本打工的人员较多，这些为该公司开展经贸业务、劳务输出提供了先天条件。该公司从俄罗斯进口的新闻纸除了本集团公司使用，还可为其他媒体提供纸张服务。此外，牡丹江旅游资源丰富，素有“九分山水一分田”的美称，境内有镜泊湖、莲花湖等众多旅游景点，收购某旅游公司，开发国内外旅游业务是牡丹江广电跨行业发展的另一亮点。

　　目前，牡丹江新闻传媒集团公司从收入来源上看主要来自三个方面，广告收入5000多万元，网络经营收入3200万元，旅游、印务、发行、劳务输出等其他收入3000多万元，形成了主源产业收入来源为主、其他产业收入来源为辅的收入结构，做强本源产业、结合地域经济特色延伸相关产业链仍是其产业发展的基本思路，为此，集团公司还及时售出了在镜泊湖的疗养院、山东威海的度假中心等经营不善的资产。