被誉为“新中国石化工业摇篮”的中国石油兰州石化公司，现有总资产285亿元，年销售收入超过500亿元，位居甘肃省工业企业之首。
在这家超大规模的企业，工作和生活着4万多名员工。近年来，这家企业秉承“全心全意服务员工，全心全意依靠员工，推动企业持续有效快速协调发展”的理念，千方百计满足员工的物质和精神需求，千方百计调动员工的积极性、主动性和创造性，千方百计地发挥员工的潜能，千方百计地帮助员工增强生存和发展能力，使员工的主人翁地位得到充分尊重，主人翁作用得到充分发挥。
厂务公开 阳光操作
在兰州石化，油罐、管线是最引人注目的风景，但最值得看的是现代化的车间。走进二套催化裂化车间监控室，员工们面对一台台电脑轻点鼠标，显示的都是些线路图，一线员工就是这样在自动化管理环境条件中工作着。
车间的门口是“企务公开栏”，内容还真不少：9月份业绩考核奖金公示、老职工旅游时间安排等，清清楚楚，让员工心里有数。特别是生产经营、入党提干、人员招聘、住房分配、职称评定等问题更是实行“阳光操作”，做到方案公开、过程公开、结果公开。2004年以来，公司仅物品采购和工程建设总额就达104亿元，而通过公开招投标方式为企业降低费用7亿元，减少和避免了经济损失。企业管理增加透明度，使员工的知情权进一步加大，爱岗敬业成为时尚。
这里的干部选用同样实行民主机制，规定选拔干部实行民主推荐制，普通员工须占参加人员的50%以上、推荐率达到40%方可提名。同时，围绕推动领导干部主动服务和落实依靠员工政策，建立包括责任追究在内的8项保障制度，对民主评议中员工信任度达不到70%的领导干部，实行降职处理；达不到60%的，实行免职处理。2003年以来，根据员工民主测评的结果，先后对32名称职率达不到60%的处、科级干部进行了免职处理，11名称职率达不到70%的处、科级干部给予降职处理。石油化工厂乙烯联合车间班长肖文斌向记者谈及员工们的普遍看法：“这样做，领导干部主动沟通的多了，被动接受的少了；解决问题的多了，推诿扯皮的少了；带头干活的多了，指手划脚的少了。这样的当家人我们员工当然很满意了。”
“三权”下放 民主管理
走进兰州石化漂亮的中控室车间，看到墙正中挂着每一位员工的“全家福”照片，工作之余，员工们看那一张张灿烂的笑容怎能不干劲倍增呢！
作为“兵头将尾”的班组长是班组这个细胞的细胞核。如何调动他们的工作积极性，成为合格的“家长”，就成了班组建设的重中之重。公司坚持“财权集中，人力权、事权下放”的管理思路，赋予一线班组长“生产指挥权、奖金分配权、人员调配权”，实现基层班组责、权、利的统一。
化肥厂包装岗位的员工以前三班倒。今年3月，员工提出将三班倒改为两班倒。厂领导觉得可行，就采纳了这一建议。包装岗位的员工从此不再上夜班，工作积极性大大提高，有一天包装出35175袋共1407吨尿素产品，突破了日包装量的历史最高纪录。
近年来，公司围绕加强基础工作，广泛开展群众性合理化建议，累计征集合理化建议14642条，采纳10310条，实施4564条，取得实实在在的效果。
炼油厂催化二联合车间副主任谢恒手拿一张“停止作业卡”，介绍说，所有员工有权力、有责任、有义务制止各种违章指挥和违章操作行为。这一“尚方宝剑”，为员工和企业筑起一道安全屏障。
7月的一天，实华公司在延迟焦化装置—107旁破地面施工，施工人员违章施工，被正在巡检的员工魏相文发现，当即使用“尚方宝剑”，制止其违章。
关爱培养 提升价值
从2003年的不足300万元，到2006年的3000万元，兰州石化公司培训经费支出的成倍提高，从一个层面诠释着公司新的文化理念：帮助和提高员工生存发展能力是对员工最大的关爱。
兰州石化对为企业作出突出贡献的科技人员更是进行重奖。2004年，给在降烯烃催化剂研究方面作出突出贡献的高雄厚、刘丛华分别奖励价值40多万元和30多万元的轿车一辆。2005年，新型FCC汽油降烯烃催化剂的研究与工业化开发项目和丙烯酸扩酯新工艺生产关键技术项目获国家科技进步二等奖，公司对主要贡献人张海涛、朱金明各奖励10万元，极大地激发了专业技术人员的积极性。
近年来，员工的工作环境大大改善，公司在各生产装置间辟出专门的休息间。以前员工热饭大多是用车间自制的简易蒸饭锅，浪费蒸汽不说，还经常把饭菜蒸得稀烂;喝水主要靠车间的锅炉解决，遇到夜班，水往往烧不开。现在，各岗位上都配备了微波炉和饮水机，员工热饭和喝水再也不难了。有的车间考虑到员工夏天带饭易变质，还配备了冰箱。公司还为一线上大夜班倒班员工增加了精致可口的夜餐。
“事业因人而兴，企业因人而发展。如果没有人的思想、智慧、想象力和创造力的发挥，任何资源都不会变成物质财富和精神财富。构建和谐企业，必须将以人为本作为价值基础，坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享。”兰州石化副总经理李家民说。
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